For alltid på utkikk etter nøkler til ledelse , evnen som noen mennesker har veilede andre for å nå sine mål og lykkes sammen, var jeg ivrig etter å dele med deg 12 nøkler til ledelse fra boka Ekstremt eierskap, hvordan US Navy SEALs fører og vinner av Jocko Willink og Leif Babin.
Jocko og Leif var SEALs (Sea, Air and Land), den amerikanske marinenes elite og ledet amerikanske og allierte soldater under slaget ved Ramadi i Irak.
Den avgjørende interessen for ledelse av en eliteenhet stammer fra det faktum at disse fagpersonene når de er på bakken, må lede menn i et miljø der den minste feil kan få livstruende konsekvenser. Til tross for enormt stress og innsatser som få ville tåle, jobber disse mennene og kvinnene som formidabelt effektive team. Jeg tar med deg de 12 nøklene til programmet 'Extreme Ownership' som Jocko og Leif hentet fra sin dyktige militære erfaring og tilpasset næringslivet der de nå jobber som lederkonsulenter.
1. Ekstremt eierskap
For Jocko og Leif er det ingen to måter ved det ... ta fullt ansvar for det som skjer eller har skjedd. Hvis et medlem av et team ikke har forstått en av instruksjonene hans, kan ikke teamlederen klandre ham. Det er hans rolle som leder å sørge for at teammedlemmene forstår hans instruksjoner. På samme måte, hvis han ikke selv forstår dataene han har mottatt, vil han ta ansvar og be sine overordnede om forklaringer i stedet for å si at de ikke var riktig forklart fra begynnelsen. I en bedrift, hvis en klient har bestemt seg for å bytte leverandør og har vendt seg til konkurransen ... Det er ikke noe poeng å si at det ikke er ens skyld, men hva er lærdommen å lære. En ansatt har ikke forstått instruksjonene? Han skal ikke klandres, som veileder er det min jobb å sjekke at han har forstått hva som forventes av ham! Sjefen min gir meg ikke nok tid til å utvikle karrieren min? Det er mitt ansvar å gå opp til ham og rette oppmerksomheten mot saken.
Fordelen med 'Extreme Ownership' er at det genererer dynamikk. Det presser deg til å handle, og det er dermed ikke lenger mulig å velte seg i klager og kritikk.
Hvordan bruke 'Extreme Ownership?' Telle antall ganger du legger skylden på noen andre eller en ytre omstendighet, og i stedet for å klage, se aktivt etter hvordan du kan løse problemet.
2. Det er ikke noe som heter et dårlig team, bare dårlige ledere
En av de viktigste egenskapene til SEALs er deres evne til å jobbe som et team. Det er faktisk ikke noe verre for en SEAL enn å være individualistisk eller oppfattet som sådan. Ensomme individer kan ikke overleve under de ekstreme forholdene til spesialstyrker. Dette er grunnen til at når du velger kandidater, brukes en enorm mengde energi til å stimulere teamarbeid. Men så mye som det er viktig å jobbe som et team, er det like viktig å ha en god leder som leder disse lagene. Du har sikkert lagt merke til hvordan en god leder kan hjelpe et team til å utvikle seg mot suksess, mens en dårlig kan få det til å tape.
Jocko og Leif forteller om lag som systematisk mislykkes i SEALs 'strenge tester av BUDS (Basic Underwater Demolition Seal Training) når de ledes av en inkompetent leder. Men da en bedre leder overtok, begynte disse lagene plutselig å vinne utholdenhets- eller fartsløp.
hvor høy er martin shkreli
Når et team ikke fungerer, er det ingen vits i å skylde på menneskene i det. Man må alltid se på lederens evner.
3. Å tro er det første trinnet
Da de først innså at SEAL-teamet deres måtte ta knapt ut av Iraki-soldatene på banen, ble Jocko og Leif forferdet. Ikke bare virket det latterlig å parre elitesoldater med nybegynnersoldater, det risikerte også å være ekstremt farlig. Noen av disse Iraki-soldatene var kjent for å forlate det første skuddet eller til og med for å skyte seg selv ved et uhell.
Det var dermed selvfølgelig vanskelig å stå foran teamet sitt og presentere planen.
Det er faktisk vanskelig å 'selge' en plan til laget sitt, hvis man ikke først tror på det selv. Det verste å si ville være 'det er ikke meg, ordren kommer ovenfra'. Jocko og Leif tok seg tid til å møte sin overordnede for bedre å forstå konteksten til avgjørelsen. Begrunnelsen bak det var enkel, Iraki-hæren måtte overta i nær fremtid hvis SEALene noen gang skulle reise hjem. Denne forklaringen ga Jocko og Leif muligheten til bedre å overbevise teamet sitt om å akseptere denne avgjørelsen og den ekstra risikoen, fordi deres ledere 'trodde' i deres misjons interesse.
Hvis du vil opprettholde ledelsen i teamet ditt, må du aldri gi inntrykk av at du ikke forstår eller ikke godkjenner en beslutning 'ovenfra'. Hvis du ikke forstår begrunnelsen bak en strategi, kan du finne informasjonen slik at du også kan 'tro' og stole på avgjørelsen som er tatt av hierarkiet ditt.
4. Pass på egoet ditt
Kan du forestille deg et verre sted enn en slagmark for å møte en kollega som er en show off, vet alt og ikke vil ta noen råd? Dessverre eksisterer dette dessverre i hæren, forskjellen er at en soldat eller offiser som tror de ikke kan lære noe av en mann som har vært på banen lenger, uten å tenke på karakteren, risikerer sin egen død eller et av hans team. Jocko og Leif har blitt konfrontert med en rekke individer som på grunn av sin rang, sin erfaring i hæren eller deres alder trodde de ikke hadde noe å lære. Dette satte dem i farlige situasjoner som kunne vært unngått med litt visdom.
Ego kan være en farlig ting. Selv i virksomheten. Uansett din erfaring, alder eller stilling, hvis du har inntrykk av at du vet alt, eller føler at du ikke trenger å lytte til råd, kan det være på høy tid for et stykke ydmyk kake. Hvis ikke, vil livet og omstendighetene vise deg. I motsetning til hva mange tror, vil du ikke miste æren i teamets øyne hvis du innrømmer at du ikke vet alt. Dette vil faktisk bare forsterke din posisjon som leder.
5. Dekk og flytt
I SEALs lingo betyr 'Cover and Move' at du alltid må sørge for at en del av teamet eller et annet team sørger for dekning for teamet som beveger seg før du beveger deg på banen, enten kuler regner eller ikke. Akkurat som når du går, vil du ikke løfte et ben før du legger ned det andre. Dette, som du kan forestille deg, innebærer å kunne jobbe som et team og med andre team med feilfri kommunikasjon og tillit. Hvert lag er engasjert i oppdraget enten når de flytter eller når de dekker det flyttende teamet. Forent i det ene perspektivet, og utfører oppdraget, og målet er å sikre sikkerheten til hvert medlem av operasjonen.
Nok en gang er det viktig her å forstå forestillingen om teamarbeid og å utvikle tillit til hvert av medlemmene. Og denne tilliten må utvide seg fra teamet til de andre avdelingene i en virksomhet som samhandler for å utføre sitt designte oppdrag.
6. Hold ting enkelt
For en stund siden leste jeg kompleksitet er fienden til henrettelsen. En eksepsjonelt interessant setning syntes jeg og veldig sant. Jo enklere en plan, en instruksjon eller en strategi er å forstå, jo mer er vi tilbøyelige til å handle. Omvendt, jo mer det er komplekst og uklart, jo mer mistanke vil ta over og mindre vil man være tilbøyelig til å handle. Det er åpenbart at alle har en interesse i å forstå ordentlig hvordan ting skal skje i kommandooperasjoner.
I virksomheten, overfor kompliserte prosesser, kryptiske markedsføringsstrategier eller overarbeidede pristabeller, er det ofte best å forenkle, selv om noe presisjon går tapt i prosessen. I det minste vil menneskene som står overfor strategien, prosessen eller diagrammet være i stand til å ta en beslutning og handle.
I lobbyen til Apple-designeren, John Ive, sies det at det henger følgende slagord: enkelhet, enkelhet, enkelhet.
stedman graham nettoformue 2016
7. Sette opp prioriteringer og handle etter dem
Det være seg i forretninger eller i militæroperasjoner fra spesialstyrker, det er tider når mennesker kan føle seg under vann av krav, utfordringer og usikkerheter. Det viktigste er å være fokusert, rolig og være i stand til å stoppe for å vurdere alternativene. Alt kan ikke alltid gjøres eller løses umiddelbart. Men i stedet for å forbli i usikkerhet og ubesluttsomhet eller være under vann av utfordringer, bør man kunne ta en kort pause, ta et skritt tilbake og bestemme den viktigste prioriteten som skal tas i betraktning for øyeblikket, sette opp en plan for å løse problemet og handle til dette problemet er løst. Gå deretter videre til neste utfordring.
Denne enkle teknikken erstatter selvsagt ikke muligheten til å holde oversikt over situasjonen, men når stress er skyhøyt og forvirringen har tatt over, er det veldig effektivt å kunne identifisere og løse hvert enkelt problem og etter rekkefølge av betydning .
8. Desentraliserende kommando
En av de viktigste egenskapene til SEALs-enhetene er å ofte operere i fiendtlig territorium i total hemmelighold og perfekt autonomi. I motsetning til konvensjonelle styrkenheter, som beveger seg i stort antall og i dagslys, kan et oppdrag utføres av fire til seks menn som beveger seg lydløst om natten
Det er da vanskelig i tilfelle fiendtlig kontakt eller komplikasjoner, å kommunisere raskt og effektivt med kommandokjeden for å tilpasse oppdraget til de nye omstendighetene. Infiltrerte menn vil altså måtte ta sine egne beslutninger. Desentralisering av kommandoen betyr at oppdraget og dets grenser har blitt definert formelt av senioroffiserer som har oversikt over oppdraget, men detaljene i henrettelsen overlates til menneskene på feltet som er i kontakt med dens virkelighet. Disse høyt trente mennene er klar over sitt ansvar og har en klar ide om hva som forventes av dem. De er autoriserte og i stand til å ta sine egne beslutninger.
Denne metaforen for desentralisert kommando illustrerer perfekt behovet for å utvikle en organisasjon som jobber Top-down, men også Bottom-up. Som Frédéric laloux heter det i sin bok 'Reinventing Organisations.' Selv om mange organisasjoner er i stand til å opprette en struktur med ledere som sender instruksjonene sine nedover, er det sjeldnere å finne eksempler på virksomheter som er i stand til å la sine ansatte på banen ta viktige beslutninger for utførelsen av det globale oppdraget. Likevel er det ofte den mest effektive måten å få konkrete resultater og spesielt en ekte forpliktelse fra samarbeidspartnere. Faktisk, hvordan kan man forvente at en ansatt på banen føler seg motivert og engasjert hvis han ikke har spillerom og bare får ordrer ovenfra.
9. Planlegg
Det er åpenbart at alt ikke kan organiseres og planlegges på forhånd, og at ordtaket 'ingen plan motstår den første kontakten med fienden', gir regelmessig total mening for menn i SEALs-enhetene. Men jo flere forholdsregler tas for å forutse problemer og uhell, desto større er sjansene for suksess. Det er således lederens ansvar å planlegge maksimalt antall scenarier og alternative planer for å tilpasse seg en situasjon som kan endres når som helst. 'Hvis dette skjer, gjør vi det, hvis planen ikke fungerer, så går vi til denne andre planen'. Disse planene må forklares tydelig for alle medlemmer av teamet, og lederen må sørge for at alle forstår alle aspekter av de forskjellige alternativene.
10. Ledende nedover og oppover
Her er en forestilling som, tror jeg, har mye potensial i våre organisasjoner og virksomheter. Nær konseptet 'Bottom-up Top-Down' og 'Extreme Ownership,' Leading down down and upwards 'innebærer at hvis en plan, en beslutning eller en strategi som er bestemt av toppledelsen ikke gir mening eller ikke kan jobbe med feltet, tar folkene på banen motet til å kontakte sine ledere eller offiserer og ber om å vurdere virkeligheten de står overfor. Alt for ofte vil en upopulær beslutning bli kritisert eller til og med spottet av folk på banen, men lite vil bli gjort for at saken skal bringes til ledelsen for en realitetssjekk. Nok en gang er rådet ikke å klage, men å handle, å diskutere med hierarkiet og å gjøre alt for å etablere kommunikasjon og gjensidig forståelse. Så mye som lederen må sørge for at den ansatte har forstått målet med oppdraget og dets mål, må personen som utfører oppgaven like mye sørge for at hans overordnede er klar over de forskjellige vanskelighetene som kan dukke opp og alt dette med størst gjensidig respekt.
11. Ubesluttsomhet og usikkerhet
For et SEAL er det ingenting verre enn ubesluttsomhet. Når situasjonen er utenfor anspent og folk risikerer livet, er det ikke mulig å forbli lammet og ikke ta noen avgjørelser. Det er noen ganger mulig i hverdagen å fortelle seg selv at overfor mangel på informasjon, konkrete fakta eller rett og slett usikkerhet, vil vi vente på å se hvordan ting går ut. I spesialstyrkene er dette imidlertid sjelden mulig. Det er reell fare å la en situasjon degenerere på grunn av mangel på fasthet og besluttsomhet.
Jocko og Leif, begge godt kjent med beslutningstaking og maksimal risiko, anbefaler å ta en beslutning i stedet for å 'vente og se'. Ofte vil en situasjon i hverdagen følge samme mønster og degenerere på grunn av manglende beslutning. Noen ganger er disse beslutningene vanskelige å ta, for eksempel å si opp en person som har blitt giftig for selskapet og teamet hans. Imidlertid, jo mer man venter, jo mer degenererer situasjonen, og mer lider alle av den.
Jeg ønsker å legge til at ubesluttsomhet er en god venn av manglende tillit. Noen som kan ta avgjørelser er ikke nødvendigvis noen som vet mer enn de andre. Ofte vet han bare at hvis han har tatt feil beslutning, vil han finne veien til å rette opp situasjonen. Enkelt, for de som mangler selvtillit, vil det enkle faktum å bli vant til å ta avgjørelser så ofte som mulig (begynner med små ting) gjøre dem i stand til gradvis å hevde seg. Faktisk, mesteparten av tiden, beslutning tatt vil ende opp med å være den rette, og hvis ikke dette er tilfelle, vil personen finne veien til å rette opp ting mens han innser at han har flere evner enn han eller hun trodde hun hadde.
12. Disiplin gir frihet
Her er en forestilling som mildt sagt virker kontraintuitiv. Og likevel bruker Jocko og Leif sin militære eliteerfaring for å legge merke til at jo mer en plan studeres med disiplin og detalj, desto lettere blir det å reagere overfor en uventet situasjon. Jo mer en SEAL trener med alt utstyret, jo lettere beveger han seg i en reell situasjon. Jo mer reglene for engasjement eller instruksjonene for et oppdrag er kjent og tydelig, jo mer vil mennene på banen kunne ta sine egne beslutninger. I en annen kategori vil musikere også si at jo mer de øver, jo mer kjenner de instrumentet og jo friere føler de å improvisere, uansett kontekst.
Disiplin og engasjement krever personlig investering og innsats fra begynnelsen, men denne investeringen vil frigjøre personen som er klar til å legge inn timene.
Ingen grunn til å si at i den typen jobb og forhold som Jocko og Leif har opplevd, tolereres ikke disiplin med tanke på konsekvensene det kan føre til.
Indiscipline setter vanligvis gradvis inn, og hvis den ikke stoppes, degenererer den ofte og skaper situasjoner som kan være kostbare for mennesker og team like mye i militæret som i privatlivet.
Jeg har her prøvd å sette igjennom min forståelse av de 12 nøklene til ledelse av de eksepsjonelle mennene som er Jocko Wilinck og Leif Babin. Jeg håper du også vil finne tanker og verktøy som vil hjelpe deg med å utvikle din bedrift eller organisasjon.
Dette innlegget dukket opprinnelig opp på LinkedIn .
