Grunnleggerne av Harry's fikk et tilbud på 1,37 milliarder dollar å selge. Men FTC ble ikke solgt

Opplevelsen var surrealistisk. Jeff Raider og Andy Katz-Mayfield, medstiftere og administrerende direktører for den trendy oppstartsprodukten Harry's, hadde på seg dresser og slips. De var omgitt av advokater. Og de hadde nettopp opplevd en times lang grilling av antitrustregulatorer i et rom ved Federal Trade Commission hovedkvarter i Washington, D.C., et hulkende kalksteinbygg på Pennsylvania Avenue. Deres tilsynelatende synd: å konkurrere for godt mot barberhøvelgiganten Gillette.

Skal ikke antitrustloven fungere den andre veien?

Raider og Katz-Mayfield lanserte New York City-baserte Harry's i 2013 med den tilsynelatende usannsynlige ideen om å ta på seg ikke bare Gillette, men også Schick, to enorme merker som eies av konsumentpakker, som sammen kontrollerte rundt 90 prosent av barbermarkedet for menn på den tiden. Ved å bruke en direkte-til-forbruker-modell opprinnelig ble Harry en spiller innen barbering, med nesten 7 prosent av amerikansk barberhøvesalg i 2019.

Emboldened lanserte Harry andre merkevarer for personlig pleie og angrep sine større rivaler på sitt eget torv, i butikker som Target og Walmart. Denne typen prestasjoner ville ha sett utenkelig ut for alle som var kjent med gangene til personlig pleie et tiår tidligere. På bare noen få år hadde Harrys, sammen med en annen DTC-disruptor, Dollar Shave Club (kjøpt av Unilever for $ 1 milliard i 2016), bidratt til å dele Gillettes andel til rundt 50 prosent, nord for 70.

Og likevel, fordi Harry finansierte veksten med et enormt løp av risikovillig kapital (rundt $ 375 millioner dollar fra 20 firmaer), trengte det en exitstrategi for å belønne investorer, noe som vanligvis betyr et oppkjøp av et større selskap eller en børsnotering. I 2019 ga akkurat en slik mulighet seg da Edgewell Personal Care, et konglomerat med hovedkontor i Shelton, Connecticut - og Schicks morselskap - tilbød $ 1,37 milliarder dollar for å kjøpe Harrys.

I avtalen de forhandlet om, tok imidlertid Raider, 40, og Katz-Mayfield, 38, over mye av Edgewell mens de holdt kontrollen over Harrys. Som medpresidenter skulle de lede Edgewells amerikanske virksomhet, en portefølje av ærverdige hvis sårbare merker - Playtex, Carefree, Hawaiian Tropic, Banana Boat - som trenger noe tusenårig markedsføringsmojo.

Så dukket feds opp.

FTC-møtet i januar, åtte måneder etter at avtalen ble kunngjort, startet en rekke intense økter med hver av FTCs fem kommisjonærer, pluss utallige prep-økter og debriefings. Harry hadde tre advokatfirmaer som jobbet med avtalen, hver med et halvt dusin advokater tildelt; Edgewell hadde sin egen representasjon. ('Prøv å gjøre timesmatematikken på det,' stønner Katz-Mayfield. 'Det er ikke pent.')

Det som hadde virket som en sjarmert oppstart med å finne en sjarmert utgang, ble til noe mer komplisert - og satte mange på å lure på om Harrys erfaring stavet problemer for andre utfordrermerker i håp om å en dag lage lignende utganger.

'Kan du fortelle forskjellen mellom Gillette Fusion, Gillette Fusion ProGlide, Gillette Fusion ProShield og Gillette Fusion ProShield Chill? Nei? Så hvorfor er de forskjellige priser? ' spør den normalt reservert og nådeløst diplomatiske Raider i en sjelden form i form for ham. Han påpeker en av kjernespenningene i barberingsindustrien som gjorde selskapet mulig.

I flere tiår lot Gillette og Schicks duopol lage dem forvirrende matriser av produkter - aerodynamisk design, fargerike smørestrimler og andre påståtte innovasjoner som kanskje eller ikke representerer ekte ytelsesforbedringer - til en rekke priser. Uten mye konkurranse stod selskapene fritt til å diktere hva som utgjorde verdi og forsterket ideen gjennom store annonsebudsjetter.

Utbredelsen av produkter skapte også en mulighet for en nykommer som Harrys å bygge en virksomhet rundt enklere og billigere varer uten teater. Det Harry tilbød, i stedet, var et lunefullt merke (den elskelige logoen er en strektegning av en ullmammo) og ekspertise i å selge direkte til forbrukerne. Forenkling inkluderte også abonnementer - barberhøvler dukker opp på døren din, og du trenger ikke å handle. Så migrerte Harry til den virkelige verden og vant plass i store kjeder som Target og Walmart.

Da de vant i butikkene, anerkjente Raider og Katz-Mayfield at de kanskje kunne få til det samme trikset i andre kategorier. Tidlig i 2018 samlet de to inn 112 millioner dollar for å finansiere Harry's Labs, en ny divisjon som har til oppgave å vokse nye merker, enten ved å opprette dem eller anskaffe startups i en tidlig fase. Det første produktet på markedet var en barberlinje for kvinner med navnet Flamingo som ble lansert sent det året.

Samtidig innså Edgewell at det trengte å bygge en oppstarts online evner for seg selv. Edgewells aksjer hadde vært på et utvidet lysbilde, og selskapet var i ferd med å markedsføre sin økonomidirektør, Rod Little, til administrerende direktør, med et mandat om å gjøre virksomheten mer digital kunnskapsrik og relevant for yngre forbrukere.

Edgewell begynte å flørte med Harry mot slutten av 2018. Hver hadde noe den andre trengte. Selv da Harry begynte å opptre som et konglomerat i seg selv - å lagre ni tall med kontanter for M & A er knapt utrangert - hadde det operasjonsressursene til et mye mindre selskap. Mest pressende nådde Harrys grensene for barberhøvelteknologi og produksjonskapasitet.

Mens mye barbermotordesign faktisk er gimmicky, er det komplisert å lage skarpe og holdbare blader i skala. Selv om Harry eide en fabrikk i Tyskland, hadde Edgewell flere tiår med erfaring og mye mer kapasitet - nok til at det ville være en kino for Harrys å doble produksjonen med Edgewells hjelp.

I de første månedene av 2019 begynte Harrys grunnleggere og Little å forme hvordan en avtale ville se ut. Faktum var at Edgewell, som hadde skilt ut fra Energizers batterivirksomhet i 2015, var dårlig (2,1 milliarder dollar i salg) sammenlignet med Gillettes morselskap, Procter & Gamble (71 milliarder dollar i salg). Sistnevnte er verdens største CPG-selskap, mor til slike husstandsnavn som Tide, Pampers, Crest og Charmin, med en markedsverdi som da nærmer seg $ 300 milliarder dollar - mer enn 10 ganger Edgewells. For P&G ville det å ha kjøpt Harrys vært lommebytte. For Edgewell satset det selskapet.

For Harrys satte avtalen bokstavelig talt hele selskapet på banen - ikke bare barberingsvirksomheten den hadde bygget, men også ambisjonen om å hvelve seg inn i andre kategorier. 'Vi hadde en bred visjon om å bygge et større selskap for forbrukerprodukter, og de hadde en portefølje av merker som måtte ombildes,' husker Katz-Mayfield. 'Tanken var at vi effektivt skulle få nøklene til slottet til å gjøre det.' Det var veldig fornuftig, i hvert fall i teorien.

På Harrys hovedkontor i sentrum av Manhattan fikk grunnleggerne ideen om å feste den hip, urbane monikeren til en plyndrende portefølje i forstaden blandede reaksjoner. 'Jeg vil si at noen mennesker var veldig begeistret, og noen mennesker var mindre begeistret,' Raider deadpans. Noen teammedlemmer som satte pris på logikken i avtalen, sier han, ønsket utfordringen med å sette sitt avtrykk på et større, mer etablert selskap og kanskje påta seg nye roller. Andre hadde problemer med å komme over den markante forskjellen i sexappell som de to selskapene utstrålte.

Kan de noen gang føle varme mot Schick eller Playtex? 'Noen mennesker var som,' Wow, dette kommer til å bli veldig vanskelig, og det er forskjellig fra jobben jeg meldte meg på hos Harry, 'sier Raider. I tillegg vil det uunngåelig være rolleoppsigelser og andre strukturelle skift i de sammenslåtte operasjonene som setter folks jobber i fare.

Harrys grunnleggere insisterte under forhandlingene om at de kontrollerer menneskelige ressurser i Edgewell US - 'politikk, kompensasjon, alt sammen,' sier Katz-Mayfield. 'Vi eier det. Det er ikke en bedrift fra Edgewell. Vi hadde - for å si at 'debatt' ville si det vennlig - masse oppmerksomhet rundt det i avtale prosessen. Vi visste at hvis vi ønsket å beholde og virkelig motivere menneskene hos Harry, ville det være viktig å skape en kultur og verdier som var ganske like de vi hadde. '

Fra et oppstartsperspektiv var det fornuftig. Alle hos Harry trodde at det var bygget for å være annerledes, og mange følte en følelse av eierskap som gikk utover deres eierandeler.

For CEO Little på Edgewell var det imidlertid mer komplisert. Det som så ut for Harrys team som noe magisk, så ut for Edgewell-teamet som, vel, en oppstart - en uskyldig ansikt som ikke visste hva den ikke visste.

For all sammenslåingens frykt blant Harrys team var følelsen like uttalt hos Edgewell, ettersom mangeårige ansatte forventet invasjonen av en haug med Manhattan-cowboyer på internett.

Forskjellene var ikke bare kosmetiske - et hundefylt, loftaktig rom i Chichi SoHo versus en speilet kontorparkbygning i 'burbs. Som mange startups stolte Harry seg av å være smidig. Når det oppsto problemer, kunne grunnleggerne gå raskt inn. Edgewell, med sine mange merker, var strukturert rundt funksjonelle enheter. Å få en koordinert løsning kan ta lengre tid.

Little innrømmet det brede tilsynet, inkludert HR, men han stoppet kort tid etter å la Raider og Katz-Mayfield tro at Harrys kultur rett og slett kunne ta over. Det sendte teamet hans på Edgewell en klar melding om at han var seriøs om endring, og det sendte hans potensielle partnere en klar melding om at deres høyeste prioritet måtte bli Edgewell. 'Vi måtte balansere Edgewells historie og arv med den forstyrrende tankegangen Andy og Jeff hadde med seg,' sier Little. 'Vi måtte lage en ny, tredje vei, en annen og unik kultur.'

Etter at avtalen ble kunngjort begynte integrasjonen av de to firmaene uformelt. Innen salget fikk myndighetsgodkjenning, kunne det meste av selve fusjonen ikke begynne, men Raider og Katz-Mayfield begynte å bruke mye tid på å bli kjent med så mye av Edgewell-teamet de kunne. Andre utviklet potensielle organisasjonskart og markedsføringsstrategier.

Det ville ikke være enkelt å bli med i selskapene, men utsiktene til å ta på seg ikke bare Gillette, men P&G selv ga det største entreprenørskapet. Raider og Katz-Mayfield hadde kommet seg til de store ligaene, og de skulle kapteine ​​det nye laget sitt første gang de passet.

Eller så trodde de.

andrew terninger leire kone alder

Antitrustlov er designet for å beskytte konkurransen, og det er grunnen til at de juridiske teamene fra begge selskapene ga råd om at godkjenning fra myndighetene ville være ganske enkelt. Logikken i avtalen var egentlig at Schick ikke vokste og Harrys; å kombinere de to ville skape en sterkere konkurrent til Gillette, noe som ville være bedre for forbrukerne.

Som en industriinnsider som ba om å være anonym, sier det: 'Det virkelige problemet for kategorien er Gillette, med støtte fra P&G, som har nesten monopolmakt.' Forhandlere var sultne på konkurranse (og innflytelse mot P&G) i barbergangen, så på Schick for innovasjoner og kom til å stole på Harrys for en ny generasjon kunder.

Den økte konkurransen hadde allerede tvunget Gillette til å trimme prisene de siste årene, og alle antok at det nylig kombinerte nr. 2-selskapet ganske enkelt ville legge mer press på nr. 1.

Og i seks måneder, det var der ting så ut til å gå. Gitt, FTCs forespørsel om data fra Harrys løp til 120 sider og krevde et team av advokater bare for å samle dokumenter - 'hver e-post vi noensinne har sendt, hvert dokument vi har opprettet, hvert nummer,' husker Katz-Mayfield. Men det var liten grunn til å bekymre seg - til møtene startet i januar og hver påfølgende økt gjorde utsiktene mørkere.

hva er russell wilsons etnisitet

Den måneden tilbrakte grunnleggerne flere dager i uken i Washington, og i økende grad innså de at deres varme og uklare melding om å se etter forbrukere ble møtt med skepsis. Når Raider sier 'Vårt oppdrag som selskap er å skape ting folk liker mer - det ville være antitetisk for oss å gjøre noe dårlig for forbrukerne,' mener han det. FTC så i stedet en aggressiv opprør i ferd med å kose seg med en stor spiller mens de sa: Stol på oss, vi er gode gutter.

I mellomtiden prøvde han og Katz-Mayfield å lede et selskap hvis team hadde jobbet i en tilstand av limbo i åtte måneder og lenge hadde begynt å lure på hvorfor avtalen ikke hadde avsluttet - og hva som holdt på deres del av de $ 1,37 milliarder.

Til tross for distraksjonen økte selskapet inntektene med 20 prosent i 2019 og endelig over på lønnsomhet. Det nye kvinnemerket, Flamingo, fikk også grep og vil selge mer enn tre millioner barberhøvler i år.

Men til Raider og Katz-Mayfield, og til Little at Edgewell, klokka tikket, og de trengte å fortsette med sine vekstplaner hvis avtalen ikke skulle fungere. Som Little uttrykker det: 'Det er verdi i sikkerhet.'

FTC nådde sin avgjørelse 3. februar: Den ville saksøke for å blokkere avtalen. Logikken: Harrys var for god til å ofre for en fusjon. 'Tapet av Harrys som en uavhengig konkurrent ville fjerne en kritisk forstyrrende rival som har drevet prisene og ansporet innovasjon i en bransje som tidligere var dominert av to hovedleverandører, hvorav den ene er erververen,' skrev byrået.

Med en tolkning betydde uttalelsen at Raider og Katz-Mayfields selskap hadde lyktes som en utfordrer at selskapene nå så på det som viktig for å holde markedet konkurransedyktig. Det kan høres ut som definisjonen av å gjøre det stort, men det stenger effektivt selskapets mest åpenbare exit-strategi.

Avgjørelsen droppet kjever i store deler av CPG-verdenen, som hadde kommet til å stole på å skaffe opprørere som en slags innovasjon, talent og tusenårskunder. Edgewell bestemte seg for ikke å bekjempe drakten og forlot avtalen og valgte å ansette en tidligere Walmart e-handelsledelse til å lede sin nordamerikanske ops. 'Jeg sa offentlig at vi var uenige i avgjørelsen, men vi skulle ikke bekjempe den,' sier Little. 'Vi er fokusert på å få fart på arbeidet vårt med å bygge et neste generasjons CPG-selskap.'

Oppstarts- og venturekapitalverdenene var like forferdet. De hadde kommet for å se CPG-gigantene ikke bare som modne for forstyrrelser, men også som kilden til deres største utbytte. 'Harry's Fixes Barbering, Breaks Exit Strategy,' skrev The Washington Post .

Noen spekulerte i at Harry hadde ventet for lenge på å selge, og at økende merkevarer kunne unngå FTC-granskning hvis de fant kjøpere før de samlet seg så mye markedsandel at de selv var markedskrefter. Andre lurte på om de økende kostnadene for Facebook- og Google-annonser, som hadde fått Harry til å aggressivt forfølge tradisjonelle detaljhandelkanaler, fundamentalt hadde omdefinert selskapet: ikke lenger en digital oppstart, men heller en mer tradisjonell produsent av personlig pleieprodukter, om enn med en kjøler. logo.

Mest av alt sjokkerte avgjørelsen Harrys, som nå hadde lite annet valg enn å bygge sin lille familie av merkevarer internt, og til slutt forfølge en børsnotering. Utbetalingen måtte vente.

Det er en onsdag morgen i september, seks måneder etter at avtalen kollapset, og rundt 300 Harrys ansatte er samlet på Zoom for det ukentlige møtet med alle hender. Den naken alvorlige kjærlighetssangen 'This Must Be the Place (Naive Melody)' av Talking Heads, setter i gang i bakgrunnen mens folk arkiverer inn i det virtuelle rommet, til Raider tar over for å rose en stor bragd - 'en av de største tverrfunksjonelle anstrengelser vi noen gang har hatt hos Harry, sier han.

Dagens møte feirer lanseringen av nye og forbedrede barberblad, kjent internt som Gen2 +, som holder seg skarpe lenger enn sine forgjengere. En produktsjef viser den nye, plastfrie emballasjen. Markedsføringsteamet spiller en 30-sekunders annonseplass som tar et poeng på konkurrentene. ('Og i motsetning til noen andre selskaper, løfter vi ikke prisen når vi introduserer noe nytt.')

Raider og Katz-Mayfield virker komfortabelt tilbake i oppstartsmiljøet til tross for at de navigerte i en helt annen type krise siden mars, da menn bestemte seg for å avstå fra barbering og vokse pandemiskjegg. Raider sporter ofte en dag eller to med stubbvekst. I august hadde salget av ikke-engangs barberhøvel falt 11 prosent år over år i hele bransjen, men de hadde steget 2,4 prosent hos Harry, takket være e-handelsvirksomheten.

Flere uker etter at Edgewell-avtalen kollapset, lanserte Harry sitt andre spinoff-merke, en serie katteprodukter kalt Cat Person som ble drømt om av en medarbeider og inkubert i Harry's Labs. Høres tilfeldig ut? Katz-Mayfield hevder at det passer perfekt fordi eksisterende katteprodukter 'egentlig ikke er designet med tanke på katter' - det vil si at han og Raider ser en foreldet kategori dominert av giganter som Mars som hittil stort sett har blitt spart for DTC-utfordrere. Katz-Mayfield hevder Harry's har 'en haug' med andre nye merker under utvikling, og at selskapet 'definitivt' vil begynne å anskaffe andre tidlige stadier av digitale første merkevarer.

Kirsten Green, grunnleggeren av Forerunner Ventures, en produktiv investor i DTC-merker, mener forbrukerne i dag har vist at de er sultnere etter å oppdage nye merker enn de pleide å være, og det lover godt for Harrys visjon om å bygge neste P&G. 'De har et høyt kaliberteam, de har ambisjoner, og de opererer allerede fra en posisjon med størrelse og raffinement,' sier hun.

Og Harrys har fordelen av erfaringer - å tenke i stor skala og ta beslutninger på tvers av flere merker, flere typer forhandlere og flere land. Edgewell 'hadde bygget alle disse funksjonene som vi ikke kjente og måtte lære,' innrømmer Raider.

Å omlegge Harrys til å bygge sin egen familie av merkevarer har også gjort det mulig for grunnleggerne å samle teamet rundt løftet om en enda større utbetaling i fremtiden. Den nye visjonen for Harry kan faktisk love et enda større rush enn å bli anskaffet noen gang. Hvis å bli med i Edgewell skulle skyve Harrys team rett inn i de store ligaene - vel, ikke å bli med på det gjorde det uansett. Og grunnleggerne, ikke lenger uskyldige, lærte en tøff leksjon om å være det nye hotshotet: Mange i bransjen mistenker at det var ingen ringere enn Procter & Gamble som overtalte FTC til å blokkere avtalen.

8. januar, akkurat som Harrys team kjørte sin handske med FTC-møter, kunngjorde P&G anskaffelsen av en barberhøvel for kvinner og hudpleie, kalt Billie. Det var akkurat den typen bransjekonsolidering, som noen observatører bemerket, som kunne knuffe FTC til å blokkere Edgewell-Harrys tilknytning. Hvis det er sant - og det er vanskelig å bevise - fungerte trykktaktikken. Selv om FTC velger å blokkere Billie-oppkjøpet, har P&G unngått å ha en sterkere konkurrent. Og det har økt spillet i barbermaskiner for menn, og har lagt til markedsandeler de siste månedene.

Harry har lært hvordan han skal hente seg etter en knockdown. Selskapets neste lansering, etter Gen2 + -bladene, er den første inngangen til flasshemmende sjampo. Lederen er et merke som heter Head & Shoulders, verdens mest solgte sjampo, støttet av et reklamebudsjett som ville få de fleste konkurrenter til å gråte. Det eies av et selskap som heter Procter & Gamble. Runde 2 har begynt.

The Quirky King of Barbering

King Camp Gillette, oppfinner, gründer, forfatter og antikapitalistisk-utopisk millionær, var så eksentrisk at Elon Musk virket gjennomsnittlig. Likevel, som skaperen av den dobbeltsidige barberhøvelen og grunnleggeren av firmaet som fortsatt bærer navnet hans, er Gillette en amerikansk udødelig virksomhet - og ikke bare for produktet han patenterte i 1904.

Gillette utnyttet en forretningsmodell som fremdeles tilbedes ved markedsføringsalteret: Selg håndtaket billig og drap på bladene, som vil bli kjøpt kontinuerlig så lenge skjegg fortsetter å vokse.

Gillette er fremdeles en modellmodell. Hewlett-Packard vil gjerne selge deg en $ 70-skriver mot at du kjøper blekkpatronene $ 15 til $ 25 de neste fem årene. Nespresso priser en elegant espressomaskin til $ 104 for å selge kaffen til $ 75 per pund. Nå er det geni.

Ideen var ikke helt Gillettes. I 1895 foreslo sjefen hans den gang, William Painter, eier av Baltimore Bottle Seal Co., at Gillette fokuserte på et produkt som var engangsbruk. Maleren selv hadde laget en - flaskehetten på kronen, brukt en gang og kastet, da og i dag.

Gillette engasjerte en partner, en MIT-utdannet ingeniør ved navn William Emery Nickerson, som til slutt fant ut den vanskelige prosessen med å produsere veldig tynne kniver. I 1903, selskapets første år i virksomhet, solgte det 51 barberhøvler og 14 dusin kniver. I 1904: 90 000 barberhøvler og 15 millioner kniver. I løpet av fem år var Gillettes ansikt, som prydet emballasjen, kjent over hele verden.

Som så mange gründere var Gillettes vei til suksess ujevn. Oppvokst i en familie av oppfinnere, hadde han patentert et annet metallutstyr før barberhøvelen, men kunne ikke kommersialisere det. I 1894, 40 år gammel, mislykket og kritisk til kapitalismen, publiserte han The Human Drift . Det var en blåkopi for et slags mega-condo sosialistisk paradis i upstate New York med 24.000 bygårder - vannkraft fra Niagara Falls - som ville være hjemmet til millioner. Gillette fant noen få, og vendte fokus tilbake til ansiktshår.

Men i 1910 opprettet Gillette World Corporation, som han håper å gjøre kjernen til sammenslåing av alle næringer på jorden, med sin blomstrende virksomhet. New York Times phlegmatically rapportert. Gillette drømte fortsatt om å avslutte menneskelig strid. Kanskje vi må kreditere ham for å oppfinne strekkmålet også.