Som Covid-19-pandemien intensiverte angrepet hjemme og i utlandet, pensjonert firestjerners general Stanley McChrystal fant seg selv i presserende etterspørsel. Siden 2011 har McChrystal - som, som sjef for amerikanske spesialoperasjoner i Irak etter 11. september, orkestrert erobringen av Saddam Hussein - brukt sin militære innsikt i å bygge et forretningskonsulentfirma, McChrystal Group, med tidligere Navy SEAL Chris Fussell . Paret kodifiserte ledelsesinnsikten i en bestselgende bok, Team of Teams: Nye regler for engasjement for en kompleks verden .
Da landet skiftet, kanskje for gradvis, til krigsfot mot en ny og usett viral fiende, kom McChrystal fram som en autoritet for myndighetene, en motivator for motivatorene - og skrev en lidenskapelig kall til våpen for New York Times . Han ga råd til ledere i selskaper som Deutsche Bank og Verizon, og ble leder av Covid-19-responsstrategien for byen Boston.
Likevel tok McChrystal sjenerøst tid å snakke med Inc. og dele sin visdom om å motivere lag når verden ser ut til å spore. Han understreker empati, ekthet og å gå foran med et godt eksempel.
hvor gammel er dan fouts
'Prioritet er åpenhet,' forklarer McChrystal. Utfordringer under en krise kan skifte raskt og uforutsigbart. Så, en leder trenger breddegrad for å improvisere, noe som krever å ha lagets tro. 'Du må komme med et begrunnet argument for å støtte det du ber teamet ditt gjøre,' sier McChrystal. Forespørselen kan være ukonvensjonell og til og med i tråd med selskapets policy, 'men det kan ikke være noe de ikke vil kjøpe seg inn i.'
Mer forretningsmessig enn Patton-lignende, trosser McChrystal militære stereotyper. Som en dekorert general fortsatte han å ta de samme risikoene som han ba om sitt folk. 'Hvis personellet i felt tror at du ikke er villig til å gjennomgå den samme vanskeligheten eller faren eller ofringen som de er,' sier generalen, 'du har bare ikke et ben å stå på. For å demonstrere sin urokkelige forpliktelse overfor dem, fulgte McChrystal troppene sine på et operasjonelt raid minst en gang i uken da han var i krigssoner: 'Jeg gikk fordi min egen psyke sa at jeg måtte gjøre det. Slik at de ikke vil tvile på motet eller engasjementet mitt. '
Etter at McChrystal overtok ledelsen i Joint Special Operations Command i 2003, tok han opp en kommando i fem år i stedet for å jobbe fra JSOCs hovedkvarter i Fort Bragg i North Carolina eller en annen fjernpost. 'Dette ga meg en følelsesmessig fordel,' sier McChrystal. 'Hvis jeg ba dem om å gjøre noe, kunne de se på meg og si,' Vel, sjefen er legitim. Han er med oss. ' '
Ledere i en krise må også handle med integritet, sier generalen. Timer før McChrystal snakket med Inc. , han hadde snakket med en klient som driver en større nasjonal detaljhandelskjede som selger produkter som anses som essensielle - noe som betydde at kundens butikker måtte være åpne under Covid-19-karantene. Dette økte risikoen for at hans ansatte ville bli utsatt for viruset, selv da selskapets styre ga mandat til at alle ledere skulle være hjemme.
'Hvordan takler han det? Han føler seg illojal mot laget sitt. Han vil dele faren, sier McChrystal. 'I dette tilfellet må han være veldig ærlig med dem og si:' Jeg føler at jeg burde være der med deg, men jeg kan ikke være. ' '
McChrystal forsikret lederen om at han gjorde det rette, og burde ikke bekymre seg for et tilbakeslag fra rekkene. 'Alt du kan gjøre er å falle tilbake på integriteten din,' sier han. 'Jeg har funnet ut at hvis du har laget en track record med teamet ditt, vil de gi deg kreditt for det. De vil akseptere det faktum at du tar en vanskelig beslutning. '
Når en krise forsvinner og endrer retning og intensitet, blir hyppig kommunikasjon mer og mer viktig. Mens han ledet JSOC, holdt McChrystal en daglig 90-minutters videokonferanse med sjefer og andre i felt, en ny tilnærming på den tiden. 'Vi beordret rundt 400 personer til å delta på videokonferansen,' minnes generalen. - Det vi endte med var omtrent 7000 teammedlemmer fra hele verden, i forskjellige tidssoner, og møttes i 90 minutter om dagen. Det handlet delvis om å bygge empati og tilknytning. '
Fordelene påløpt både teammedlemmer og ledere, forklarer McChrystal. 'Alle på telekonferansen fikk ren informasjon fra hele verden - det er der de virkelige tingene er, ute på kantene,' sier han. Dette ga lederne de dataene de trengte for å strategisere og prioritere, og det ga teammedlemmene ikke bare fakta, men også trøsten at andre krigsmenn hadde lignende opplevelser, uavhengig av sted.
Videokonferansen var bokstavelig talt en livredder: McChrystals ledelse ble skarpere og mer responsiv med intel fra fronten, og det fremre personellet forstod bedre risikoen og målene med sine oppdrag.
Nå som fjernforbindelse har blitt standard ops for kontorarbeidere gjennom vanlige Zoom- eller Slack-møter, advarer McChrystal at lederens oppførsel fremdeles må resonere følelsesmessig gjennom disse kanalene.
'Uansett hva du gjør, må det være ekte,' sier han. 'Jeg har jobbet for noen få ledere som liksom setter i gang, men så skjønner du ganske snart at det ikke er sant. Det er foruroligende for meg. Jeg vil føle meg skyldig eller ukomfortabel hvis jeg gjør det. Noen ganger har jeg følelsene mine for mye på ermet, og det innrømmer jeg. Men igjen, jeg har alltid funnet ut at menneskene du leder er ekstraordinære forståelser. Men du må være ærlig med dem. '
kimberly fey relatert til tina fey
McChrystal tegner poenget ved å sitere en gjestetaler på lederkurset han underviser på Yale. 'Hun sier:' Folk vil tilgi deg for ikke å være den lederen du burde være; men de vil ikke tilgi deg for ikke å være lederen du hevder å være. ' '
UTFORSK FLERE Beste arbeidsplasser BEDRIFTERRektangel
