I den store stuen til et sjarmerende, vakkert strandhus i Pebble Beach, California, engasjerer en ung og skarp administrerende direktør en livlig debatt med de 11 ansatte i hans nye oppstart. Konsernsjef og team går frem og tilbake og presser hverandre på viktige detaljer i et nytt produkt de utvikler .
Det ingen visste den gangen var at samtaler som dette en dag ville legge grunnlaget for et av de mest verdifulle selskapene i verden.
Året var 1985, og administrerende direktør var Steve Jobs.
Etter å ha blitt tvunget ut av Apple, dannet Jobs raskt en ny oppstart, NeXT. Selskapet utviklet datamaskiner og programvare rettet mot høyere utdanning og forretningsmarkeder. De fleste av NeXT-teamet var tidligere Apple-ansatte som fulgte sin gamle sjef, og var allerede vant til de livlige debattene fra deres tid på å jobbe sammen på Macintosh.
hvor høy er jordan beckham
Det tok ti år, men NeXT ble til slutt kjøpt opp av Apple, noe som førte til at Jobs overtok som administrerende direktør i selskapet han var med å grunnlegge. Da han kom tilbake, brakte Jobs en ledelsesstruktur og et sett med kulturelle normer som har fortsatt å forme Apple den dag i dag.
Å studere den strukturen fører til store leksjoner for alle som driver en virksomhet i dag, fra oppstart til større selskap.
Ødelegger siloer
Da Jobs kom tilbake i 1997, hadde Apple en konvensjonell struktur for et selskap av sin størrelse. Daglige ledere drev produkter, eller 'forretningsenheter', hver med sine egne bunnlinjer. Og som i mange store selskaper, arbeidet disse daglige lederne ofte mot hverandre, noe som førte Apple til randen av konkurs.
I et nylig stykke for HBR , Joel M. Podolny og Morten T. Hansen, dekan og fakultetsmedlem ved henholdsvis Apple University, beskriver hvor raskt Jobs reorganiserte ting.
'I å tro at konvensjonell ledelse hadde kvalt innovasjonen, permitterte Jobs i sitt første år som administrerende direktør de daglige lederne for alle forretningsenhetene (på en enkelt dag), satte hele selskapet under en P&L og kombinerte de forskjellige funksjonelle avdelingene. av forretningsenhetene i en funksjonell organisasjon, skriver Podolny og Hansen.
Med andre ord, Jobs ødela alene siloene som drepte Apple, tvinger hele selskapet til å jobbe sammen som en enkelt og sammenhengende enhet.
Det som er bemerkelsesverdig er at Apple fortsetter å operere under denne generelle strukturen i dag, til tross for at selskapet er nesten 40 ganger så stort når det gjelder inntekter og har vokst fra rundt 8000 ansatte til 147.000.
I dag inntar administrerende direktør Tim Cook (som Jobs før ham) den eneste posisjonen på organisasjonskartet der design, engineering, drift, markedsføring og detaljhandel av noen av Apples hovedprodukter møtes, forklarer Podolny og Hansen. `` I tillegg til konsernsjefen, opererer selskapet uten konvensjonelle daglige ledere: folk som styrer en hel prosess fra produktutvikling til salg og blir bedømt i henhold til en P & L-uttalelse. ''
Apples vedvarende suksess har bevist at modellen kan fungere for selskaper i forskjellige størrelser.
For at denne modellen skal fungere, forventes det imidlertid at Apples ledere har tre ting:
1. Dyp kompetanse
2. Senking i detaljene
3. Villighet til (samarbeid) debatt
La oss bryte ned hver av disse, og se hvordan leksjonene kan hjelpe deg og din virksomhet.
Dyp kompetanse
'Apple er ikke et selskap der daglig ledere fører tilsyn med ledere; snarere er det et selskap der eksperter leder eksperter, 'skriver Podolny og Hansen.
I dag gjør mange bedrifter feilen ved å ansette eller promotere mennesker i ledelsen som har gode organisasjonsevner, men som har liten kompetanse innen sitt fokusområde. Jobs identifiserte dette som et tidlig problem for Apple.
'Vi gikk gjennom det stadiet i Apple der vi gikk ut og tenkte:' Å, vi skal være et stort selskap, la oss ansette profesjonell ledelse, 'sa Jobs i et 1984-intervju. 'Det fungerte ikke i det hele tatt. ... De visste hvordan de skulle klare seg, men de visste ikke hvordan de skulle gjøre noe. Hvis du er en flott person, hvorfor vil du jobbe for noen du ikke kan lære noe av? '
I følge Jobs var de beste lederne ekspertene som aldri ønsket å være manager, men bestemte seg for at de måtte være, fordi de hadde den dypeste kompetansen og kunne veilede teamene sine på den beste måten.
Apple fortsetter å prioritere kompetanse og erfaring i dag.
'Antagelsen er at det er lettere å trene en ekspert til å klare seg godt enn å trene en leder til å være en ekspert,' skriver Podolny og Hansen. Apples ledere mener at talent i verdensklasse ønsker å jobbe for og med andre talent i verdensklasse i en spesialitet. Det er som å bli med i et idrettslag der du får lære av og spille med de beste. '
Nedsenking i detaljene
Apple forventer at lederne kjenner intrikate detaljer om teamets funksjoner, da dette gjør det mulig for dem å ta bedre beslutninger.
'Ledere forteller krigshistorier om å holde presentasjoner for seniorledere som borer ned i celler på et regneark, kodelinjer eller et testresultat på et produkt,' forteller Podolny og Hansen.
Men da Apple vokste, møtte det utfordringer. Seniorledere kunne ikke forbli nedsenket i detaljene i alt; det var rett og slett ikke nok tid på dagen.
For å løse dette sier Apple at det oppfordrer ledere til å 'bestemme hvilke aktiviteter som krever full oppmerksomhet'; ledere holder seg helt nedsenket i detaljene i disse aktivitetene. Apple-ledere kan deretter delegere andre sysler - som fremdeles er viktige, men av mindre prioritet - til andre medlemmer av teamet deres.
Fordelene med å gjøre dette er todelt. Først oppretter ledere et team av spesialister som kan lære av hverandre, og som de raskt kan få tilgang til detaljer ved behov. For det andre trener de teammedlemmer til å bli eksperter på sine egne fokusområder, og hvordan de kan delegere hvis de tilfeldigvis blir forfremmet til en mer senior stilling i fremtiden.
Samarbeidsdebatt
Selvfølgelig har mange selskaper dyp kollektiv kompetanse - det er det som gjør det tredje kravet til Apple-ledere så viktig: viljen til å delta i samarbeidsdebatt.
Jobs og teamet hans gjorde dette for 30 år siden, og Apple-ledere fortsetter å gjøre det i dag. Eksperter som debatterer eksperter, deler åpent sine synspunkter og konsekvensene av potensielle beslutninger. Og 'fordi ingen funksjoner er ansvarlige for et produkt eller en tjeneste alene', forklarer Podolny og Hansen, er denne typen 'tverrfunksjonelt samarbeid avgjørende.'
Stikkordet er imidlertid samarbeidende .
Husk at Apples mål er å eliminere siloer og opprette et enkelt team med høy ytelse. For å gjøre det effektivt krever Apples ledere å jobbe godt sammen, og i det minste foretrekker Apple i det minste å fremme ledere som er påvist samarbeidspartnere.
'Det forventes at ledere har sterke, velbegrunnede synspunkter og talsmann for dem, men likevel er villige til å ombestemme seg når de får bevis for at andres synspunkter er bedre,' skriver Podolny og Hansen. For å balansere evnene til å være både partisk og fordomsfri, forklarer de, avhenger av ledernes 'dype forståelse av og hengivenhet for selskapets verdier og felles formål', samt en forpliktelse til å ta beslutninger som er i harmoni med de verdier og formål, uavhengig av vanskelighetsgrad.
Resultatet, forklarer forfatterne, er diskusjoner der deltakerne gjerne er uenige, presser tilbake og promoterer eller avviser ideer - alt i tjenesten for å forbedre hverandres arbeid og komme med de beste løsningene.
I tråd med dette påpeker Podolny og Hansen at bonusene til ledende FoU-ledere er basert på Apples prestasjonstall som et selskap, i stedet for å være bundet til suksessen til enkeltprodukter.
michael symon netto verdi forbes
Det er som en oppstart - en oppstart som tilfeldigvis har over hundre tusen ansatte, og har blitt et av de mest verdifulle selskapene i verden.
Så hvis du vil at folkene dine skal samarbeide, i stedet for mot hverandre, kan du ta en leksjon fra Steve Jobs og finne ledere som er:
- Eksperter
- Nedsenket i detaljene
- Villig til samarbeidsdebatt
For mens Jobs kan ha dødd for 10 år siden, hjalp hans ledelsesfilosofi Apple til å bli selskapet det er i dag.
