Total Quality Management (TQM) refererer til ledelsesmetoder som brukes for å forbedre kvalitet og produktivitet i forretningsorganisasjoner. TQM er en omfattende ledelsesmetode som fungerer horisontalt på tvers av en organisasjon, som involverer alle avdelinger og ansatte og strekker seg bakover og fremover for å inkludere både leverandører og kunder / kunder.
TQM er bare en av mange akronymer som brukes til å merke ledelsessystemer som fokuserer på kvalitet. Andre akronymer inkluderer CQI (kontinuerlig kvalitetsforbedring), SQC (statistisk kvalitetskontroll), QFD (kvalitetsfunksjon distribusjon), QIDW (kvalitet i det daglige arbeidet), TQC (total kvalitetskontroll), etc. Som mange av disse andre systemene, gir TQM et rammeverk for å implementere effektive kvalitets- og produktivitetsinitiativer som kan øke lønnsomheten og konkurranseevnen til organisasjoner.
OPPRINNELSER
TQM, i form av statistisk kvalitetskontroll, ble oppfunnet av Walter A. Shewhart. Den ble opprinnelig implementert hos Western Electric Company, i formen utviklet av Joseph Juran som hadde jobbet der med metoden. TQM ble demonstrert i stor skala av japansk industri gjennom inngripen av W. Edwards Deming - som følgelig, og takket være sitt misjonsarbeid i USA og over hele verden, har blitt sett på som 'faren' til kvalitet kontroll, kvalitetssirkler og kvalitetsbevegelsen generelt.
Walter Shewhart, som deretter jobbet i Bell Telephone Laboratories, utviklet først et statistisk kontrolldiagram i 1923; den er fremdeles oppkalt etter ham. Han publiserte sin metode i 1931 som Økonomisk kontroll av kvaliteten på det produserte produktet . Metoden ble først introdusert ved Western Electric Companys Hawthorn-anlegg i 1926. Joseph Juran var en av menneskene som var opplært i teknikken. I 1928 skrev han en pamflett med tittelen Statistiske metoder brukt på produksjonsproblemer . Denne brosjyren ble senere innlemmet i AT&T statistisk kvalitetskontrollhåndbok , fremdeles på trykk. I 1951 publiserte Juran sin meget innflytelsesrike Kvalitetskontrollhåndbok .
W. Edwards Deming, utdannet matematiker og statistiker, dro til Japan på oppdrag fra det amerikanske utenriksdepartementet for å hjelpe Japan i forberedelsen av den japanske folketellingen 1951. Japanerne var allerede klar over Shewharts metoder for statistisk kvalitetskontroll. De inviterte Deming til å forelese om emnet. En serie foredrag fant sted i 1950 i regi av den japanske unionen av forskere og ingeniører (JUSE). Deming hadde utviklet et kritisk syn på produksjonsmetoder i USA under krigen, spesielt metoder for kvalitetskontroll. Ledelse og ingeniører kontrollerte prosessen; linjearbeidere spilte en liten rolle. I forelesningene sine om SQC fremmet Deming sine egne ideer sammen med teknikken, nemlig en mye større involvering av den vanlige arbeideren i kvalitetsprosessen og anvendelsen av de nye statistiske verktøyene. Han syntes den japanske lederen var mottakelig for ideene sine. Japan startet en prosess med å implementere det som ble kjent som TQM. De inviterte også Joseph Juran til foredrag i 1954; Juran ble også entusiastisk mottatt.
Japansk anvendelse av metoden hadde betydelige og ubestridelige resultater som manifesterte seg som dramatiske økninger i japansk produktkvalitet - og japansk suksess i eksporten. Dette førte til spredningen av kvalitetsbevegelsen over hele verden. På slutten av 1970- og 1980-tallet slo amerikanske produsenter seg for å ta i bruk kvalitets- og produktivitetsteknikker som kan gjenopprette deres konkurranseevne. Demings tilnærming til kvalitetskontroll ble anerkjent i USA, og Deming selv ble en ettertraktet foreleser og forfatter. Total Quality Management, uttrykket brukt på kvalitetsinitiativer som ble gitt av Deming og andre ledelsesguruer, ble en stift for amerikansk virksomhet på slutten av 1980-tallet. Men mens kvalitetsbevegelsen har fortsatt å utvikle seg utover begynnelsen, ble mange av Demings spesielle vekt, spesielt de som var forbundet med ledelsesprinsipper og ansattes forhold, ikke vedtatt i Demings forstand, men fortsatte som skiftende mote, inkludert for eksempel bevegelsen til styrke 'ansatte og å gjøre' team 'sentrale i alle aktiviteter.
TQM-PRINSIPPER
Ulike konsulenter og tankeskoler legger vekt på forskjellige aspekter av TQM slik den har utviklet seg over tid. Disse aspektene kan være tekniske, operasjonelle eller sosiale / ledelsesmessige.
De grunnleggende elementene i TQM, som forklart av American Society for Quality Control, er 1) policy, planlegging og administrasjon; 2) produktdesign og designendringskontroll; 3) kontroll av kjøpt materiale; 4) kvalitetskontroll av produksjonen; 5) brukerkontakt og feltytelse; 6) korrigerende tiltak; og 7) ansattvalg, opplæring og motivasjon.
Den virkelige roten til kvalitetsbevegelsen, 'oppfinnelsen' som den virkelig hviler på, er statistisk kvalitetskontroll. SQC beholdes i TQM i det fjerde elementet ovenfor, 'kvalitetskontroll av produksjonen'. Det kan også gjenspeiles i det tredje elementet, 'kontroll av kjøpt materiale', fordi SQC kan pålegges leverandører etter kontrakt.
I et nøtteskall krever denne kjernemetoden at kvalitetsstandarder først settes ved å etablere målinger for en bestemt vare og dermed definere hva som utgjør kvalitet. Målingene kan være dimensjoner, kjemisk sammensetning, reflektivitet osv. - i realiteten ethvert målbart trekk ved objektet. Testkjøringer er laget for å etablere avvik fra en grunnmåling (opp eller ned) som fortsatt er akseptabel. Dette 'båndet' med akseptable resultater blir deretter spilt inn på ett eller flere Shewhart-diagrammer. Kvalitetskontroll begynner deretter under selve produksjonsprosessen. Prøver tas kontinuerlig og måles umiddelbart, målingene er registrert på diagrammet (e). Hvis målingene begynner å falle utenfor båndet eller viser en uønsket trend (opp eller ned), stoppes prosessen og produksjonen avbrytes til årsakene til divergens er funnet og korrigert. Således er SQC, forskjellig fra TQM, basert på kontinuerlig prøvetaking og måling mot en standard og umiddelbar korrigerende handling hvis målinger avviker fra et akseptabelt område.
TQM er SQC — pluss alle de andre elementene. Deming så alle elementene som viktige for å oppnå TQM. I sin bok fra 1982, Ut av krisen , hevdet han at selskaper måtte lage et overordnet forretningsmiljø som la vekt på forbedring av produkter og tjenester over kortsiktige økonomiske mål - en felles strategi for japansk virksomhet. Han hevdet at hvis ledelsen fulgte en slik filosofi, ville ulike aspekter av virksomheten - alt fra opplæring til systemforbedring til leder-arbeidersforhold - bli langt sunnere og til slutt mer lønnsomme. Men mens Deming var foraktelig overfor selskaper som baserte sine forretningsbeslutninger på tall som la vekt på kvantitet fremfor kvalitet, trodde han bestemt at et godt gjennomtenkt system for statistisk prosesskontroll kunne være et uvurderlig TQM-verktøy. Bare gjennom bruk av statistikk, hevdet Deming, kan ledere vite nøyaktig hva problemene deres er, lære å fikse dem og måle selskapets fremgang i å oppnå kvalitet og andre organisatoriske mål.
LAGER TQM ARBEID
I moderne sammenheng antas det at TQM krever deltakelsesledelse; kontinuerlig prosessforbedring; og utnyttelse av team. Deltakende ledelse refererer til den intime involveringen av alle medlemmene i et selskap i ledelsesprosessen, og legger dermed vekt på tradisjonelle top-down ledelsesmetoder. Med andre ord, ledere setter policyer og tar nøkkelbeslutninger bare med innspill og veiledning fra underordnede som må implementere og følge direktivene. Denne teknikken forbedrer ledelsens forståelse av driften og, enda viktigere, er en viktig motivator for arbeidstakere som begynner å føle at de har kontroll og eierskap til prosessen de deltar i.
Kontinuerlig prosessforbedring, den andre egenskapen, innebærer anerkjennelse av små, inkrementelle gevinster mot målet om total kvalitet. Store gevinster oppnås ved små, bærekraftige forbedringer på lang sikt. Dette konseptet krever en langsiktig tilnærming fra ledere og vilje til å investere i nåtiden for fordeler som manifesterer seg i fremtiden. En følge av kontinuerlig forbedring er at arbeidstakere og ledere utvikler en forståelse for og tillit til TQM over en periode.
Teamarbeid, den tredje nødvendige ingrediensen for TQM, involverer organisering av tverrfunksjonelle team i selskapet. Denne tverrfaglige teamtilnærmingen hjelper arbeidstakere med å dele kunnskap, identifisere problemer og muligheter, få en omfattende forståelse av deres rolle i den generelle prosessen, og justere arbeidsmålene med organisasjonens. Det moderne 'teamet' var en gang 'kvalitetssirkelen', en type enhet som ble fremmet av Deming. Kvalitetskretser er diskutert andre steder i dette bindet.
For best resultat krever TQM en langsiktig, samarbeidsvillig, planlagt, helhetlig tilnærming til virksomheten, hva noen har kalt en 'markedsandel' snarere enn en 'lønnsomhet'. Dermed strever et selskap for å kontrollere markedet ved å oppnå og holde markedsandeler gjennom kontinuerlige kostnads- og kvalitetsforbedringer - og vil barbere fortjenesten for å oppnå kontroll. Lønnsomhetsmetoden legger derimot vekt på kortsiktig aksjonæravkastning - og jo høyere jo bedre. TQM passer dermed japansk bedriftskultur bedre enn amerikansk bedriftskultur. I bedriftsmiljøet i USA er kortsiktig veldig viktig; kvartalsresultater følges nøye og påvirker aksjens verdi; av denne grunn brukes økonomiske insentiver til å oppnå kortsiktige resultater og til å belønne ledere på alle nivåer. Ledere er derfor mye mer bemyndiget enn ansatte - til tross for forsøk på å endre bedriftskulturen. Av disse grunnene, muligens, har TQM gjennomgått forskjellige vektendringer, slik at forskjellige implementeringer av det noen ganger er ugjenkjennelige som det samme. Faktisk har kvalitetsbevegelsen i USA gått videre til andre ting: det magre selskapet (basert på just-in-time sourcing), Six Sigma (et kvalitetsmål og relaterte programmer for å oppnå det) og andre teknikker.
TRENING TQM
Som det fremgår av alt det foregående, er TQM, selv om den vektlegger 'kvalitet' i navnet, virkelig en ledelsesfilosofi. Kvalitet og pris er sentrale i denne filosofien fordi de blir sett på som effektive metoder for å få kundens oppmerksomhet og holde forbrukerlojalitet. En noe kresne publikum er altså en del av ligningen. I et miljø der bare pris betyr noe og forbrukere tregt med suksessiv fjerning av tjenester eller funksjoner for å få produkter så billig som mulig, vil strategien være mindre vellykket. Ikke overraskende har japanerne gjort store gevinster i markedsandelen i bilsektoren, der investeringen er stor og svikt kan være svært kostbar. men trender i andre sektorer - for eksempel i detaljhandel, der arbeidskraft påføres kunder gjennom selvbetjeningstrategier - en kvalitetsorientering virker mindre åpenbart givende.
Av disse grunner kan den lille virksomheten som ser på en tilnærming til virksomheten som er ideell for sitt eget miljø, godt tilpasse TQM hvis den kan se at kundekretsen vil belønne denne tilnærmingen. Teknikken kan brukes i service og detaljhandel like lett som i produksjon, selv om måling av kvalitet vil oppnås annerledes. TQM kan faktisk være en god måte for en liten bedrift, omgitt av 'Big Box' utsalgssteder, for å nå akkurat det lille segmentet av forbrukerne som, i likhet med virksomheten selv, setter pris på et høyt servicenivå og leverte produkter av høy kvalitet til rimeligste priser mulig.
hvor gammel er rhonda vincent
BIBLIOGRAFI
Basu, Ron og J. Nevan Wright. Quality Beyond Six Sigma . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Ut av krisen . MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982.
Juran, Joseph M. Arkitekt for kvalitet . McGraw-Hill, 2004.
'The Life and Contributions of Joseph M. Juran.' Carlson School of Management, University of Minnesota. Tilgjengelig fra http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Hentet 12. mai 2006.
Montgomery, Douglas C. Introduksjon til statistisk kvalitetskontroll . John Wiley & Sons, 2004.
'Lærdommer.' W. Edwards Deming Institute. Tilgjengelig fra http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Hentet 12. mai 2005.
Youngless, Jay. 'Misforståelse av total kvalitet.' Kvalitet i produksjon . Januar 2000.
