Da vi først startet Pluralsight i 2004, var grunnleggerne i sentrum for alt. Vi hadde et mål om å bygge verdens største teknologiske treningsplattform - og det var mye å gjøre for å få oss dit. Så vi skrev alle kode for å bygge vårt første nettsted, forfattet noen av de første kursene våre, og tok ledelsen innen markedsføring og salgsinnsats. Det er ikke en overdrivelse å si at vi som grunnleggere var involvert i alt. Vi hadde hendene i hver kake på tvers av virksomheten.
Denne oppstartsfasen for gründer fortsatte i de første åtte årene av selskapet. Det var før serie A-finansieringen, som vi bevisst ventet på å innføre til vi hadde tillit til vår egen evne til å generere inntekter for å støtte virksomheten. Som mange medstiftere som er forelsket i de nye babyene, brettet vi lykkelig opp ermene og hadde på oss uansett hvor mange hatter som var nødvendige for å få jobben gjort til vi var helt overbevist om at det var berettiget å øke veksten.
Raskt frem til i dag. I løpet av de siste årene har vi økt fra et skjelettmannskap til over 200 heltidsansatte. Noen av disse nyansatte har sluttet seg til lederteamet vårt - for så mye som vi elsket å være i sentrum av ting, hadde selskapet nådd et punkt der vi hadde blitt hindringen for vekst. Vi visste at virksomheten ikke ville fortsette å utvide seg hvis vi ikke kom ut av veien.
Så vi begynte å erstatte grunnleggerne, i det vesentlige, med et team av førsteklasses ledere som kunne komme inn og gjøre en mye bedre jobb enn vi klarte å gjøre innen deres kompetanseområder. Dette krevde en høy grad av ydmykhet og ærlighet fra grunnleggerne. Selskapets vekst fortsetter, og med hver nye leder som slutter seg til våre rekker, har vi måttet frigjøre tømmene litt lenger. Resultatet? Jo mer vi slipper, jo bedre blir selskapet! Det er en ydmyk prosess, og alle grunnleggere må til slutt oppleve hvis de vil at organisasjonen skal oppnå større suksess.
hvor gammel er jake webber youtuber
For å oppmuntre deg til å gi slipp så bedriften din kan oppnå sitt maksimale vekstpotensial, er det tre trinn du kan begynne å ta i dag:
Forlat enhetsbåndsyndromet. Det bør være en synlig forskjell mellom en oppstartsgründer og en senere leder. De fleste gründere begynner sine satsinger som kunnskapen, kanskje med et snev av narsissisme. For å grunnlegge et selskap, tar du generelt med en sterk visjon og mangfoldige sett med ferdigheter for å få virksomheten din fra bakken, inkludert teknologi, salg, markedsføring, produkt og strategi. Den kombinasjonen er egentlig det som gjør en gründer til en gründer.
Men hvis du prøver å fortsette å være et enmannsband for lenge, går selskapet i stykker - det klarer ikke å skalere. Nøkkelen er å gjenkjenne skillet mellom hvordan en entreprenør ser ut i oppstartsfasen, og hvordan de beste lederne i større organisasjoner skal se ut når de utvikler seg over tid. Når bedriften din fortsetter å vokse, utvikle seg og utvikle seg, trenger den en leder som vet hvordan de skal gi autonomi til forskjellige interessenter som kan lede selskapet mer effektivt i hvert område. Med andre ord trenger den en administrerende direktør som kan gi slipp på behovet for å gjøre alt.
Ansett folk som er bedre enn deg. Årsaken til at de fleste ledere har vanskelig for å gi slipp, er fordi de tror at de kan gjøre det bedre. De føler at de vet mer enn andre på grunn av deres integrerte rolle i selskapets dannelse. Det er spesielt vanskelig for gründere som kom opp med ideen til virksomheten - og som har vært den som var i sentrum for den fra begynnelsen - å måtte hente inn andre ledere og gi slipp på synet fra frontlinjene til visse funksjoner.
Men selv om det er et smertepunkt, lærer de beste lederne hvordan man gjør det. Faktisk lærer de ofte å elske å gjøre det når de begynner å hente inn mennesker som er jevne bedre enn de er på sentrale områder - mennesker som vet mer enn de gjør, og som de kan lære av. Når det skjer, kan det skyve selskapet videre til et helt nytt nivå. Denne strategien 'låser' opp hele organisasjonen for å fortsette å utvikle seg på en mye raskere og sunnere måte.
Selv om de ikke kan gjøre jobben bedre enn deg, vil du sannsynligvis fortsatt være på et bedre sted hvis du kan delegere ansvaret og gi dem mulighet til å lære, vokse og forbedre seg over tid. Jeg har hørt andre ledere (som forstår dette prinsippet godt) si at hvis en ny leder kan gjøre minst 70 prosent like godt som sin forgjenger på første dag, vil det sannsynligvis være en langsiktig gevinst for selskapet. Så ikke sett forventningene dine for høyt, og forvent perfeksjon fra erstatningen din.
Gi andre ledere full autonomi. Som en del av slipp-prosessen lærer de beste konsernsjefene å stole på menneskene de bringer inn i selskapet for å bli fremtidens ledere. Dette kan bare skje hvis du er villig til å gi nykommerne god kontroll. Spør deg selv: 'Stoler jeg virkelig på dem til det punktet at jeg lar dem ta tøffe beslutninger? Stoler jeg på at de lærer? Stoler jeg på at de skal vokse? Stoler jeg på at de opplever sine egne feil? '
Svarene dine hadde bedre vært 'ja', for hvis du bygger en kultur som virkelig gir lederne du tar inn, kan det være en utrolig kraftig styrke for selskapet. Kulturen du vil bygge er en som gir andre ledere full autonomi uten mikromanagement. Og dette gjelder ikke bare konsernsjefen og hans eller hennes lederteam. Det samme prinsippet kan gjelde mellom et ledergruppe og medlemmene i teamet, eller til og med på tvers av lagene.
Vi tester ofte måter å gi slipp på som ledere i Pluralsight. Et nylig eksempel var da vi trengte å finne et nytt kontor for vårt programvareingeniørteam som er bosatt i en annen by enn vårt hovedkvarter. Vår første tanke var at noen på lederteamet måtte ta den store avgjørelsen på grunn av hvor mye penger det var i fare. Men på grunn av vår tro på å gi slipp bestemte vi oss for å presse tilbake mot vårt første instinkt, og vi delegerte beslutningen til ingeniørene selv. Siden det var de som ville bli mest påvirket av avgjørelsen, ønsket vi å styrke dem til å ta det etter at vi forklarte våre mål.
Til slutt var ingeniørene faktisk mer forsiktig enn vi ville ha vært om ressurser - til det punktet hvor vi faktisk måtte oppmuntre dem til å tenke større. De endte opp med å velge et mer funksjonelt kontorlokale enn vi ville valgt, brukt mindre penger enn vi ville ha brukt, og er til slutt lykkeligere fordi de er i et rom som passer deres behov nøyaktig. Det var en bedre beslutning, hendene nede, enn lederteamet vårt ville ha tatt hadde vi bare gjort det selv. Det er fordi når du gir folk så mye autonomi og overlater dem til å ta gode beslutninger, har de ekstra motivasjon for å sikre at de gjør det som er best for selskapet.
Leksjonen er ganske klar. Når det gjelder tøffe beslutninger, klamrer seg mange ledere til tankegangen om at 'jeg trenger å ta vare på dette selv.' Men hvis du stoler på menneskene du hyret for å gjøre jobbene sine med full autonomi, kan du bli overrasket over hvor bra det fungerer. Å gi slipp er ikke annet enn å gi teamene muligheten til å ta sine egne beslutninger. Så lenge alle har en felles visjon og er forpliktet til å gjøre det beste for selskapet, kan det føre til større og bedre ting.
