Denne historien handler om tre ting: kleskoder, ledelse og sunn fornuft.
Det handler om et selskap på $ 62 milliarder dollar med røtter som går tilbake i 100 år - den typen gigantiske, eldre organisasjonen du kanskje tror ville bli hengslet med byråkratiske detaljer. Og det handler om hvordan det avviklet med en kleskode som bare har to ord.
Selskapet: GM. Kleskoden, i tilfelle det er alt du vil ha ut av denne artikkelen: 'Kle deg riktig.'
Men det er mer til historien.
Som for eksempel hvordan koden ble parret ned til noe som er knapt 9,5 prosent så lenge som denne setningen. Og hva det avskårne språket betyr for lederne og konsernsjefen som leder dem.
Og hvorfor det er en politikk som kan være både strålende - og også slags farlig.
'Kle deg riktig'
I likhet med andre selskaper i størrelse hadde GM en lang, kompleks kleskode-policy, en som kjørte 10 hele sider. Men da selskapet kom ut av konkurs i 2009, grep daværende visepresident for globale menneskelige ressurser Mary Barra kleskoden som et symbol.
Hun tok en språklig machete til politikken, som en del av et ønske om å endre bedriftskulturen, husket Barra, som senere, i 2014, ble selskapets administrerende direktør. Det var en sjanse til å sende en melding om at stor ikke behøvde å bety byråkratisk.
Så bare de to ordene: 'kle deg riktig.' Og likevel, noen høytstående ledere, som hadde vært vant til den lengre, mye mer omfattende politikken, presset tilbake. For dem hørtes 'kle seg riktig' ut i praksis som en annen setning på to ord: 'alt går.'
En leder klaget til Barra at en kvinnelig ansatt kledde seg for sparsomt eller provoserende under den nye politikken. En annen leder klaget over at hans ansatte tolket den nye regelen for liberalt.
Som, sa Barra til Adam Grant i et intervju i april , noen av deres bekymringer var ikke helt urimelige. For eksempel sa lederen som var bekymret for at ansatte kledde seg for tilfeldig, at teamet hans noen ganger måtte forholde seg til myndighetspersoner.
'Han var bekymret for at hvis de var i jeans eller noe, ville det ikke være hensiktsmessig,' husket Barra.
The Big 'A-Ha'
Barra begynte sin karriere hos GM som 18 år gammel praktikant, og hun hadde steget gjennom rekkene som nesten ingen før henne. Så hun hadde litt sympati for de som hadde hatt en karriere under den gamle stilkulturen.
Likevel presset hun tilbake mot pushbacken og insisterte for eksempel på at lederen med de jeansbærende ansatte prøver å finne en løsning. Noen uker senere snakket de igjen, og lederen sa at teamet hans hadde nådd sin egen enkle løsning - kom på jobb i jeans, men ha noen finere klær på jobben i tilfelle de måtte bytte til et utenforstående møte.
'Problem løst,' sa Barra og la til at 'den store' a-ha 'var at du må sørge for at lederne dine blir bemyndiget, for hvis de ikke kan håndtere' kle seg riktig ', hvilke andre dommeravgjørelser tar de ikke ? '
Godt poeng. Men det betyr ikke at det alltid er riktig å ringe veiledning og føre beslutningsprosesser til lavere nivåer. Mindre ledelse fra toppen betyr mindre ensartethet i utførelsen.
Noen ganger er ledelsen som oppstår fra kaoset en veldig god ting. Men andre ganger kan det bli farlig.
Common Sense Versus Leadership
Som nasjon liker vi ikke byråkrati. Vi liker ideen om en to-ordspolitikk, og ideen om at folk kan bruke sunn fornuft for å tolke den. Dessuten, hvis du har en enklere kode, men forskjellige ledere tolker den forskjellig,det er sannsynligvis ikke verdens ende.
Kanskje du får noen sjalu ansatte som lurer på hvorfor jevnaldrende kan bruke jeans, men de kan ikke. Kanskje noen få 40-pappaer som jobber for deg, kommer til å se dumme og utdaterte fordi de ikke har oppdatert garderobene sine siden 1999.
Men hva om du prøvde å fjerne andre, mer avgjørende politikker og gi lignende veiledning med bare bein?
Hva om politikken for seksuell trakassering bare ble noe som 'handle hensiktsmessig '? Eller hvis selskapets utgiftspolicy for årlig gjennomgang bare var 'behandle folk rettferdig.'
hvor gammel er cecilia vega
Ulike tolkninger kan føre til katastrofe. Og det er her ekte ledelse kommer inn.
Vi snakker mye om ledere i det store bildet, som definerer mål, utvikler strategi og inspirerer mennesker. Det er avgjørende arbeid.
Men noen ganger gir vi kort beskjed til den mindre glamorøse siden av ledelse - ting som å være den slags leder som kan få alle i en organisasjon til å utføre de vanskelige, noen ganger kjedelige tingene som ingen egentlig vil håndtere.
Å vite forskjellen mellom disse to dimensjonene - og være i stand til å lede mennesker i dem begge? Det er virkelig strålende lederskap.
