Litt mindre samtale

Når var sist du planla et møte og inviterte åtte personer i stedet for de tre som virkelig trengte å være der bare fordi du ikke ville at noen skulle føle seg utelatt?

Når sist du sendte en bedriftsomfattende e-post som sa noe sånt som 'Hei, oppmerksomhet kaffedrikkere: Hvis du er ferdig med potten, lag en annen!' selv om det faktisk bare er én person som bryter denne regelen (og hun er din medstifter)?

Når kom du sist inn i en lang diskusjon over fargepaletten til den nye brosjyren med en programmerer, som ikke har noe med brosjyren å gjøre, men som vet at han ikke liker oransje?

Dette er symptomer på en vanlig sykdom: for mye kommunikasjon .

Nå vet vi alle at kommunikasjon er veldig viktig, og at mange organisatoriske problemer skyldes manglende kommunikasjon. De fleste prøver å løse dette problemet ved å øke mengden kommunikasjon: cc'ing alle på en e-post, ha lange møter og invitere hele personalet, og be om alles to cent før de iverksetter en beslutning.

Men kommunikasjonskostnadene legger seg raskere enn du tror, ​​spesielt på større lag. Det som pleide å fungere med tre personer i en garasje, som alle snakket med hverandre om alt, virker bare ikke når hodetallet når 10 eller 20 personer. Alle som ikke trenger å være på det møtet, dreper produktiviteten. Alle som ikke trenger å lese den e-posten blir distrahert av den. På et tidspunkt er overkommunikasjon bare ikke effektiv.

Det er et spesielt lumsk problem for raskt voksende nyetablerte selskaper. Når du er veldig liten, og du bare har begynt, har du ikke så mange mennesker, så det tar ikke så lang tid å holde alle i løkken på alt. Men når du blir større, øker antallet mennesker som potensielt kan bli involvert i en bestemt diskusjon, og mengden ting du gjør som et selskap øker, og hvor lang tid du kan kaste bort overkommunikasjon blir et alvorlig problem.

Når bedriftene utvides, begynner menneskene i dem å spesialisere seg. På et slikt tidspunkt vil noen ledere konkludere med at de har et 'hold alle på samme side' -problemet. Men det de faktisk har, er ofte et 'stopp folk fra å blande seg når det allerede er nok smarte mennesker som jobber med noe'.

hvor gammel er ty detmer

Det er ikke det at Bob i regnskap ikke har noe nyttig å si om fotograferingen til den nye reklamekampanjen. Ja, Bob har en mastergrad i kunst. Ja, Bob er en amatørfotograf. Og kanskje han til og med har bedre smak enn folket innen markedsføring. Bob skal likevel ikke fortelle markedssjefen hva han skal gjøre, fordi det bare ikke er effektivt. Faktisk er det svært ineffektivt.

Kostnadene ved overkommunikasjon i organisasjoner ble utdypet av Fred Brooks i sin bok fra 1975, Den mytiske mandagen . Brooks hjalp til med å kjøre OS / 360-prosjektet hos IBM, og bygde et gigantisk operativsystem for selskapets hovedrammer. I de dager var datamaskiner store, vannkjølte maskiner i romstørrelse, noen ganger med en massiv 256 000 byte hovedminne. OS / 360 var sannsynligvis det største programvareprosjektet som noen gang har blitt prøvd til det punktet. Og det var monumentalt sent.

Hver gang noen aspekter av prosjektet kom etter planen, tildelte IBM noen flere personer til oppgaven. Og det Brooks la merke til, som fremdeles overrasker folk, er at dette ikke fungerte. Hans observasjon ble kjent som Brooks 'Law: Å legge folk til et sent prosjekt har en tendens til å få det til å kjøre senere fremdeles.

Les den setningen igjen, for den er ikke intuitiv. Brooks oppdaget at å legge folk til et prosjekt vil si det lenger etter planen .

Hvordan kan det være? Vel, når du legger til en ny person i et team, må vedkommende kommunisere og koordinere med alle de andre på teamet. Dette høres ikke ut som en stor sak, men det er det. Det nye barnet vet ikke hva som skjer, så noen andre på laget - noen som bare forrige uke gjorde produktivt arbeid - må stoppe sitt arbeid og vise denne nybegynneren tauene.

Jo større laget er, jo verre blir det. Når du har et team på én person, har du ingen kommunikasjonskrav. Ingen.

Legg til en andre person, og nå har du en enkelt forbindelse: Adam og Mary må snakke med hverandre en gang i blant.

melissa "missy" rothstein

Legg til en tredje person, si Srinivas, og plutselig har vi gått fra en forbindelse til tre, siden Srinivas må snakke med Adam og Mary.

Legg til en fjerde person. Jeg går tom for navn her for å hjelpe meg - OK: Britney. Hvis vi legger til henne, og hun trenger å koordinere med dem alle, får du seks forbindelser.

For matematisk tilbøyelige er formelen at hvis du har n personer på laget ditt, er det det (n^to-n) / 2 tilkoblinger. Dette diagrammet illustrerer hvordan dette blir et problem:

Som du kan se, begynner kommunikasjonskostnadene å øke ganske raskt, til alt noen noensinne har tid til å gjøre er å koordinere med alle andre - og ingen får gjort noe. I 2006 skrev Moishe Lettvin, tidligere programmerer hos Microsoft, et blogginnlegg som beskriver året han brukte på å koordinere listen over elementer som skulle vises på en meny i Windows Vista - menyen du bruker for å slå av datamaskinen. (Se Windows Shutdown Crapfest .) Lettvin skjønte at 43 mennesker alle hadde en stemme i utformingen av denne ene menyen. Førtitre! Etter Brooks formel betyr det å administrere 903 forbindelser. Lettvin sier at han brukte så mye tid på koordineringsoppgaver at han på 12 måneder produserte færre enn 200 kodelinjer.

Som sjef må du designe måter å redusere kommunikasjonsveier. Fjern bedriftsomfattende adresselister - eller minst ta $ 1,50 for å poste dem. Slutt å ha store møter. Du trenger en kultur der folk ikke blir fortette fordi de ikke ble inkludert i et møte, noe som betyr at du trenger en kultur som belønner folk for å gjøre jobben sin og rynker på å blande seg i andres arbeid.

Og tildel en person på hvert prosjekt for å sikre at kommunikasjon skjer - men bare riktig kommunikasjon. Ellers vil teamet bare begynne å ha lange møter med alle der, og ærlig talt vil folk sosialisere seg, bloviere og tale, og krangle om ting de ikke bryr seg om bare for å høre sine egne stemmer.

Jeg tror dette sannsynligvis er en av de tilfellene der den gamle stilen på 1950-tallet ved et uhell fikk noe riktig. I disse General Motors-stil-selskapene hadde de i det minste en ide om hvordan informasjonen trengte for å bevege seg opp og ned pene, regimenterte org-diagrammer, som viste et lite bevis på at det riktige svaret ikke er at hver eneste person i organisasjonen ta hensyn til alt.

Da du startet selskapet, gjorde du sannsynligvis en god jobb med å kommunisere. Alle fortalte hverandre alt. Og kundene dine elsket det, for når de ringte inn for å spørre om innkjøpsordren deres, visste alle hvor den var. Men når du blir større, kan du ikke fortsette å fortelle alle om hver innkjøpsordre, så du må oppfinne spesifikke kommunikasjonssystemer slik at akkurat de riktige menneskene finner ut og ingen andre. Ikke fordi det er konfidensielt. Fordi det er bortkastet tid.

Joel Spolsky er medstifter og administrerende direktør for Fog Creek Software og programleder for den populære bloggen Joel on Software. For et arkiv av kolonnene hans, gå til www.inc.com/author/joel-spolsky .