Bygg en markedsføringsjuger

Clyde Wilson, som eier en 14 år gammel landskapsarkitektur i Bracey, Va., Visste ikke mye om Aquascape Designs Inc. før i januar i fjor, da kona hans insisterte på at han skulle delta på et to-dagers seminar i en nærliggende by. Årsaken hennes var grei: Hun var redd. Selskapet deres hadde tapt så mye penger i 2002 at de måtte låne 65 000 dollar for å komme gjennom vinteren. De trengte tydeligvis å gjøre noe annerledes, og Aquascape, som designer og selger forsyninger av dambygg, promoterte seminaret som en sjanse for landskapsarkitekter å lære å lykkes i damvirksomheten. Uansett om dambygging viste seg å være deres frelse eller ikke, håpet fru Wilson mannen hennes ville hente noen lønnsomme ideer.

Det var på andre dag av seminaret at Wilson fikk sin åpenbaring. Det kom i form av en enkel formel han kunne bruke for å finne ut hvor lang tid det ville ta virksomheten hans å nå bruddpunktet i et gitt år (se 'Er du på vei til å bryte jevn?', Side 67). Så snart han kom hjem, koblet Wilson og hans kone inn tallene sine og oppdaget at de ville trenge 540 dager for å komme i mål i 2003. 'Omigod,' tenkte Wilson, 'vi går ut av virksomheten.' Men formelen ga ham også håp - ved å gjøre ham mer oppmerksom på sine bruttomarginer. Prisene hans var tydeligvis for lave. En gressklippekontrakt på $ 300 burde for eksempel ha vært $ 400; en $ 50-kontrakt for levering av mulch burde ha vært $ 150. Så han økte prisene, og de fleste kunder betalte dem uten klage. I juli sendte Wilsons kone ham tilbake til skolen, denne gangen for å delta på Aquascapes tredje årlige Pond College i St. Charles, Ill. Da hadde han forbedret sin totale bruttomargin fra 6% til 35% og var på vei til å bryte til og med 10. august. På Pond College tapte han ikke tid på å oppsøke Greg Wittstock, Aquascapes 33 år gamle grunnlegger, eier og administrerende direktør. Wilson ville bare takke mannen. 'Hvis jeg ikke hadde gått på det seminaret,' sa Wilson til Wittstock, 'ville jeg ikke vært her i dag. Jeg vil være ute etter en jobb. '

Sjansen er du er ikke kjent med damindustrien. Du vet kanskje ikke engang at den eksisterer. Men det eksisterer det, med et salg på 1,4 milliarder dollar i året og vokser, og drivkraften er at selskapet Wittstock startet i 1990 da han fremdeles var studenter ved Ohio State University. I dag har Aquascape 130 ansatte, 35.000 kunder og $ 44 millioner i årlig omsetning. Den har vært på Inc. 500-listen tre ganger, og dammer har blitt installert over hele USA og Canada, så vel som i deler av Europa og Sør-Amerika. Viktigst, det har bygget en hær av lojale kunder - hovedsakelig uavhengige landskapsleverandører og distributører av damforsyninger - som samles hver juli på et feriested nær selskapets hovedkvarter i Batavia, Illinois, for å lære, nettverke og feire gleden. av dammer. Årets begivenhet var en ukeslange ekstravaganza kalt Pond-erosa - for ikke å forveksle med Pondapalooza, bransjemessen som fant sted to uker senere i Atlanta - og inkluderte både Pond College og den 11. årlige Parade of Ponds.

Dammer er faktisk mer enn en virksomhet for Aquascape-publikummet. De er en lidenskap og et kall, og ingen er mer lidenskapelig opptatt av dem enn Wittstock, som også er kjent som Pond Guy - et navn han har varemerkebeskyttet - og som er en intens, atletisk, beryktet ustabil, helt genial tidligere bakspiller på sitt statsmester videregående fotballag. 'Min filosofi er at alle vil ha en dam,' sier han. 'Mange vet det ennå ikke.'

Det er en situasjon han har til hensikt å rette opp. Et av hans nåværende prosjekter innebærer å plassere damkiosker i kjøpesentre rundt om i landet. Han viste en prototype på årets Pond College. 'Hvordan' om den sugeren, ikke sant? ' spurte han den samlede flokken, og så ut og hørtes mer ut som en gjengrodd Bart Simpson enn administrerende direktør i et selskap som har revolusjonert bransjen. Tror du at vi kan ta vanlige vanner med dette? Vi skal utdanne massene, mann! Det er det som er utrolig kult med kjøpesentre! '

I det store og hele deler Wittstocks ansatte hans entusiasme, og han blir æret av kundene sine. Men så viet som hans tilhengere er, er Wittstock et objekt for frykt og avsky i resten av bransjen, der folk omtaler ham som Pond Nazi, kaller selskapet hans 'The Dark Side', og betrakter Aquascape-imperiet som et kultlignende fenomen. 'Han er veldig egoistisk, ekstremt aggressiv og utrolig intolerant overfor synspunkter som avviker fra hans egne,' sier en av hans motstandere. 'Han ser på virksomheten som krig. I sitt eget selskap er han en tyrann, men likevel har han denne lojale følge. Det er kultaspektet. ' Wittstock blir til og med unngått av faren Gary, som tidligere var hans partner og nå er hans konkurrent.

Noe av fiendtligheten er relatert til Aquascapes kontroversielle dambyggingsmetodikk, som tar sikte på å skape et naturlig økosystem som kan holde vann klart uten bruk av kjemikalier eller ultrafiolett lys. Da Wittstock begynte å markedsføre systemet aggressivt på midten av 1990-tallet, reiste han hackles i bransjen fordi hans tilnærming brøt mange av reglene for konvensjonell dambygging. Wittstock svarte med å antyde at promotorer av andre dambyggingsteknikker i beste fall var idioter som ikke visste hva de gjorde, eller i verste fall sjarlataner som rev bort kundene sine. Det gikk ikke bra i den lille, kollegiale verden av dammer, hvor folk har dyp overbevisning om for eksempel om en japansk koifisk foretrekker en grus- eller sementbunn.

Frykt er også en faktor - spesielt nå som Aquascape har beveget seg utover sin opprinnelige nisje med entreprenørbyggede dammer og begynt å målrette seg mot gjør-det-selv-eierne som utgjør mer enn 85% av markedet. På overflaten er de to markedssegmentene veldig forskjellige, i det minste fra et prissynspunkt. Entreprenørbygde dammer starter på rundt $ 3.500 for en liten jobb i bakgården og kan løpe til mer enn $ 500.000 for et kommersielt prosjekt på to mål med trappefosser som faller ned i bassenger. Gjør-det-selv-dammesett selger derimot for så lite som $ 200. Men ingen undervurderer Wittstocks evne til å gjøre for det sistnevnte markedet det han har gjort for det tidligere. 'Aquascape har gjort seg om til en markedsføringsjugger,' sier Steve Stroupe, en industrikonsulent og uavhengig salgsrepresentant, samt en av få mennesker i damverdenen som har opprettholdt personlige og forretningsmessige relasjoner med de forskjellige fraksjonene. 'Greg skaper et så hyperkonkurransedyktig miljø at bare de sterkeste vil overleve.'

Den spennende delen er hvordan han har gjort det. Nesten all Aquascapes markedsføring innebærer å lære andre mennesker - og andre selskaper - hvordan tjene penger i damvirksomhetene. Faktisk er hele organisasjonen satt opp for å gi kundene all informasjon, utdanning, produkter, markedsføringsmateriell og teknisk støtte de trenger for å ha vellykkede virksomheter. Gitt, Wittstocks motiver er neppe altruistiske - som en hvilken som helst leverandør, står Aquascape for å være en hovedmottaker for kundenes suksess - men selskapet strekker seg ekstraordinært for å sikre at entreprenører, hagesentre og grossister det driver forretning med tjener et overskudd på dammer.

'Vil du vite hva dette er?' Spurte Wittstock publikum på Pond College. 'Vi er en franchisevirksomhet uten franchiseavgiften.' Mer til poenget er Aquascape en franchisevirksomhet uten franchiseavtale. Entreprenører er ikke lovlig forpliktet til å bruke byggematerialene Aquascape dam som selskapet tjener penger på. Selv om Aquascape tar betalt for seminarer, magasiner, bøker, videoer og markedsføringsmateriell, er de ikke en stor profittkilde. Men hva skal hindre en entreprenør i å dra nytte av treningsprogrammene og deretter kjøpe billigere damforsyninger fra en av Aquascapes konkurrenter? Svaret er ingenting - eller i det minste ingenting i form av en bindende kontrakt. Noen dambyggerne går faktisk til seminarene, kjøper bøkene og videoene, bruker markedsføringsmaterialet og kjøper de store billettene andre steder. Disse menneskene er imidlertid et tydelig mindretall, og deres avhopp har ikke hatt noen merkbar innvirkning på Aquascapes meteoriske vekst.

Det er klart at Wittstock har funnet ut noe om markedsføring i informasjonsalderen, og du trenger ikke å være i damvirksomheten for å lure på hva det er.

'Hvis du vil holde motiverte ansatte i nærheten,' sier Wittstock til seminarpublikummet, 'det er ingen bedre måte enn å lære dem økonomien.

Sakte vinterdag i Raleigh, N.C., har rundt 20 landskapsentreprenører samlet seg i et hotellkonferanserom for et to-dagers kurs i dambygg. Denne spesielle økten fokuserer på viktigheten av å gjøre breakeven-analyse og dele informasjonen med de ansatte. Leder seminaret er Ed Beaulieu (uttales buh-LOO), en zoolog som ble slått dambygger som er Aquascapes visepresident for konstruksjon. En slank og avslappet kar med et barbert hode, en bart og en geite, han tar gruppen gjennom prosessen med å beregne breakeven og forklarer den energigivende effekten kunnskapen om tallene har hatt på medlemmene av hans arbeidsmannskap.

Greg Wittstock sitter stille på bakerste rad og lytter, ser på. Han pleide å kjøre disse øktene selv, selv om de var forskjellige den gang, og fokuserte mer på damkonstruksjon og mindre på virksomheten. Han gjorde den første turen i 1996, og traff 19 byer rundt om i landet. Året etter økte han totalen til 43 byer og året etter til 57. Han var på vei i tre måneder i rad, i hemmelighet elsket det mens han klaget kraftig til forloveden sin, Carla, som ønsket at han skulle stoppe. Når de var gift, ga Wittstock turene over til andre mennesker i selskapet. Men han dukker fremdeles av og til, og du kan se ham bryte med trangen til å hoppe inn igjen.

Nå, i Raleigh, går han ut av stolen og begynner å gå rundt. Når han setter seg ned igjen, er han på første rad. Da Beaulieu er ferdig med presentasjonen, bestemmer Wittstock seg for å utfordre publikum. 'Jeg vil vite hvordan du skal bruke alt dette,' sier han. 'Hvor mange av dere skal dra tilbake og dele dette med menneskene som jobber for deg?' Tre eller fire hender går opp. Beaulieu påpeker at å åpne bøkene ikke betyr at du må snakke om individuelle lønninger med ansatte. 'Ja, det kan du,' kutter Wittstock inn. 'Du kan spørre dem:' Hvor mye vil du tjene? ' 40 000 dollar i året? Ikke noe problem. Vi må bare gjøre ytterligere $ 300 000 i salg .... Og kanskje begynner de å fortelle deg ideer: 'Slik kan vi kutte 2% av utgiftene.' Ansiktet hans er opplyst. Han stikker luften med fingeren. 'Og gjett hva? Kaboom! De tenker som eiere! '

Alle øynene er nittet til ham. Kroppen hans er anspent. Han holder frem hånden, håndflaten opp, fingrene hevet og strammet, som om han bokstavelig talt fanger oppmerksomheten til folket i rommet. 'Tenk på spørsmålene du har om dette ... fordi vi har gjort det, mann! Jeg har sett kraften den har hatt med våre ansatte! '

Wittstock setter seg ned igjen, og Beaulieu begynner å snakke om hvordan han bruker breakeven-formelen med mannskapet. 'Fortell dem om ansettelse,' sier Wittstock. Beaulieu forklarer hvordan han og mannskapet hans bruker formelen til å bestemme om de skal ansette flere personer. 'Og så stemmer de!' sier Wittstock. 'De ansatte stemmer!' De kan ta avgjørelsen, sier Beaulieu, fordi de vet hvor mange flere dammer de må bygge for å dekke kostnadene for en ekstra person.

'Og hva skjedde før?' Spør Wittstock og reiser seg fra stolen igjen. 'Hver ansatt sa:' Vi er overarbeidede. Ansett noen andre. ' Påvirker lønnen deres å ansette noen andre? Det gjør det sikkert, for det er bare så mye å gå rundt. Men tenkte de slik? Så nå, med dette, får du bedre innkjøp? Klager de mindre? Er det verdifullt for deg? Er motiverte ansatte tøffe å finne? Hvis du vil holde motiverte ansatte rundt, er det ingen bedre måte enn å lære dem økonomien. For plutselig er du ikke en skurk! Alle er en del av det samme teamet! '

hvor høy er annie lennox

Wittstock var ikke alltid så lidenskapelig opptatt av tallene. Han startet tross alt som en entreprenør, og som de fleste entreprenører lot han noen andre håndtere økonomien. Så, i 2000, deltok han på et seminar gitt av Charles Vander Kooi, en Colorado-basert konsulent for landskapsindustrien, som snakket om feilene folk gjør i å estimere kostnadene og trøbbelene de kan komme i som et resultat. Han ga eksemplet med at et snøbrøytfirma belastet $ 50 for en jobb som faktisk kostet virksomheten $ 60 da de faste utgiftene ble tatt i betraktning.

Vander Koois tale snakket med Wittstock. Han sparket ideen rundt med andre mennesker i selskapet, og til slutt kom de opp med sin egen tilnærming til breakeven-analyse, en enkel nok til å bli lett grepet av mannskapet i dambygget. Systemet tillot blant annet de ansatte å finne ut hvor mange dammer de trengte å bygge hver uke for å treffe bruddpunktet innen en gitt dato. Etter breakeven går en del av hver salgsdoll til nettoresultat, og Wittstock ble enige om å dele den delen mellom selskapet og besetningsmedlemmene, noe som betyr at hver ansatt sto for å tjene økonomisk ved å nå breakeven så snart som mulig.

Over natten ble mannskapets psykologi forvandlet. Ansatte begynte å ta bedre vare på utstyret, og de sørget for at de hadde alt de trengte da de møtte opp på en arbeidsplass. I mellomtiden steg moral. Brian Helfrich, en formann, innrømmer at han hadde tenkt på å forlate Aquascape for å starte sin egen dambyggvirksomhet til han fikk den økonomiske meldingen. 'Dette er den eneste tingen som forandret måten jeg ser på Aquascape og alle andre selskaper,' sier han.

Likevel, så effektiv som breakeven-formelen var, tenkte ikke Wittstock og Beaulieu på å inkludere den i seminarplanen før i fjor, etter at Aquascapes største kunde fikk problemer med å betale regningene. Beaulieu hadde prøvd å hjelpe kunden med å rette opp økonomien og skjønte raskt at den knapt brøt ut ved salg av dammer, til tross for at hun hadde en samlet bruttomargin på mer enn 40%. Åpenbart hadde eieren, selv om den var en god selger, ingen anelse om hvordan han skulle sørge for at selskapet hans tjente penger.

Denne oppdagelsen var en vekker for Wittstock, Beaulieu og de andre menneskene som var involvert i kundetrening og utdannelse. Hvis deres beste kunde - et selskap de hadde holdt opp som et forbilde - ikke visste hvordan de skulle tjene penger, hva med resten av markedet deres? De bestemte seg for å utvide seminaret fra en dag til to og å inkludere grunnleggende forretningsopplæring, men trenernes første forsøk på å undervise i økonomi var en byste, hovedsakelig fordi de prøvde å gjøre for mye. Etterpå ble de enige om at de måtte forenkle den økonomiske informasjonen og fokusere på breakeven-formelen. Det forenklede programmet, introdusert på neste seminar, ble en umiddelbar suksess. Bedt om å kalle sin favorittdel av programmet, skrev en entreprenør på et kommentarkort: 'Økonomi. Breakeven-konseptet. Wow! Øynene mine er åpne. ' Og hans minst favoritt? 'Økonomi. Tenker på mengden tapt tid og penger. '

Wittstock liker å forklare Aquascapes suksess ved å si: 'Vi er damgutter, ikke ingeniører.' Kommentaren er en ikke så subtil sveip mot faren hans, ingeniør, men den inneholder mer enn en sannhetskjerne. For Wittstock er produktene sekundære, et middel til et mål. Dammen er tingen, og Aquascapes kjennetegn har vært dens evne til å forenkle alle aspekter av virksomheten - fra økonomistyring til bygging. Jo enklere Wittstock kan gjøre prosessen, jo lettere blir det for folk å følge instruksjonene, noe som betyr at flere dammer blir bygget.

Wittstock hadde allerede gjort mye forenkling da han rullet ut sitt dambyggsystem på midten av 1990-tallet. Med sin tilnærming hevdet han at en entreprenør på en dag kunne bygge en dam som andre tok tre uker å installere. I hjertet av systemet hans - som ikke har endret seg mye siden den gang - er det han kaller 20/20-regelen. Enhver dam av hvilken som helst størrelse, sier han, kan bygges med de samme 20 komponentene samlet i de samme 20 trinnene. Komponentene inkluderer alt fra steinene rundt fossen til limet for å feste det fleksible plastrøret til filteret. Trinnene går fra 'Mark pond area' til 'Get paid.' Alt er der, og alltid det samme. For å være sikker vil størrelsen på komponentene variere fra dam til dam; forskjellige dammer vil ha forskjellige design, basert på geografien til rommet og dammenes eieres ønsker; og komplekse dammer vil ta mer tid å bygge enn enkle. Men prosessen endres ikke, sier Wittstock, og heller ikke hvilke typer produkter som trengs.

20/20-regelen var en av de mest radikale av Aquascapes innovasjoner. Kritikere anklaget at Wittstock var i ferd med å billigere kunsten å bygge dam, gjøre den om til en samlebånd, en cookie-cutter-prosess og ofre kvalitet for fortjeneste. Han benektet på det sterkeste at systemet hans kompromitterte kvaliteten. Tvert imot, sa han, at dammer bygget profesjonelt, i henhold til Aquascapes prinsipper, ved bruk av materialer av høy kvalitet, var overlegne andre - mer naturlig, mer estetisk, mer holdbart, lettere å vedlikeholde, bedre for miljøet.

Han var imidlertid ikke uenig i at hans tilnærming var mer lønnsom, eller at det var samlebånd. I virkeligheten hadde han gjort for dammer det Ray Kroc hadde gjort for hamburgere og Henry Ford for biler. Men Wittstock insisterte på at, ved å systematisere dambygg, tillot Aquascape dambyggeren både å tjene mer penger og å være mer kreativ. Kunstneriet hadde å gjøre med damens design og kvaliteten på utførelsen, ikke med trinnene som var involvert i å utføre den.

For veteraner i havearbeid var det mye å svelge, spesielt fra en frekk 25-åring, men Wittstock kjente dammer. Han hadde laget dem siden han var 12. Den første hadde vært et hull i bakken bak familiens hjem i Wheaton, Illinois, vest for Chicago. Den dammen ble snart erstattet av en mer forseggjort konkret som han bygde med faren. Etter hvert som årene gikk, fortsatte de to å jobbe på dammen, gjøre om den hver sommer, eksperimentere med filtrering, pumper og konstruksjonsteknikker til endelig, i 1990, fikk de det omtrent.

Den sommeren begynte Wittstock også å tenke på å forgrene seg. Han hadde nylig fullført sitt andreår i Ohio State og hadde sommerjobb i et datterselskap av Union Carbide, hvor faren var ingeniør. En ettermiddag, sier han, kjørte han hjem og drømte om hvor elendig han var i jobben sin og lurte på hva han ellers kunne gjøre når en tanke kom inn i hodet på ham: Hva med å starte en dambyggvirksomhet? Alle som så dammen til Wittstocks, ville ha en - postmannen, UPS-fyren, naboene. Han fortalte foreldrene sine om planen sin. 'Han sa,' Ingen bygger dammer som meg. Alt jeg trenger er en trillebår, en spade og en sterk rygg, sier moren hans, Lauri. 'Og han hadde også et navn. Han ønsket å kalle det Aquascape Designs. ' Til jul ga foreldrene ham trillebåren og spaden.

Wittstock gikk i virksomhet sommeren etter, markedsførte tjenestene sine ved å plassere rubrikkannonser i aviser og la visittkort ligge på steinen. Han skrev også et brev til hagearbeideren til Chicago Tribune . Svaret kom et år senere, sommeren 92, da en av avisens frilansskribenter ringte. Da hadde han bygget 17 dammer og hadde en liten ordrereserve, men han var ivrig etter reklame. Artikkelen dukket opp på forsiden av Tribunes Tempo-seksjon søndag 2. august - og Wittstocks telefon begynte å ringe. Alt i alt avviklet artikkelen og genererte bestillinger på 81 dammer. Plutselig ble han booket for resten av sesongen og ut året etter.

Wittstock kunne ikke lenger håndtere virksomheten alene. Han bygde dammer om dagen og ringte salg, stilte opp damdeler og gjorde andre gjøremål om natten. Etter hvert som faren hans, Gary Wittstock, var tilgjengelig for å hjelpe. Han hadde forlatt Union Carbide da og startet sin egen ingeniørkonsulentvirksomhet, som ikke gjorde det bra. I september begynte han å jobbe i Aquascape.

Nøyaktig hvem som gjorde det som er et spørsmål om tvist i våre dager. Det ser ut til at Gary primært jobbet med salg, administrasjon og engineering, mens Greg fokuserte på dambygging. Han begynte å lete etter måter å redusere byggetiden på - for eksempel ved å ha alle delene på stedet i starten av en jobb, eller ved å legge røret før han gravde dammen, slik at skitt fra hullet måtte måket bare en gang, ikke to ganger. Ut av slike effektiviteter kom 20/20 regelen og den en-dagers dambyggingsmetoden. Han hyret også sin første formann til å jobbe med mannskapet sitt og bygge dammer uten ham.

Men det var først høsten '93, sier han, at han begynte å se det virkelige potensialet i virksomheten. Moren - en engelsklærer som ble konsulent for bedriftsopplæring - oppfordret ham til å snakke med en tidligere kollega av henne, som jobbet for Arthur Andersen i Columbus, Ohio, hvor Greg fortsatt var ferdig med sin høyskoleutdanning. De to begynte å snakke om Aquascapes styrker og nullet raskt inn på Wittstocks hjemmelagde, praktiske kunnskap om dambygging. Konsulenten oppfordret ham til å utvide horisonten, tenke på å nå massene. Franchising var et opplagt alternativ. Wittstock prøvde å etablere en franchiseavdeling i Columbus, men etter seks måneders forhandlinger falt avtalen. Skuffet og frustrert bestemte han seg for å glemme franchising og fokusere på den blomstrende virksomheten i Chicago.

'Returbestillingspolitikken på Aquascape er enkel: Det vil ikke være noen ordre. Hvis en oppstår, senkes flagget foran bygningen til halv stav. '

Men han sluttet ikke å tenke på massene, og en dag i 1994, sier han, kom svaret til ham. Så hva om han ikke kunne selge sin kunnskap ved franchising? Hvorfor ikke bare gi den bort? Gjennom nyhetsbrev og kataloger lærte han landskapsarkitekter hva han visste og solgte dem produktene de trengte for å gjøre det alene.

Fra den epiphany utviklet en helt ny Aquascape, men det tok et par år. Det kompliserte overgangen var det stadig mer tøffe forholdet mellom Wittstock og faren, som hadde blitt hans 50-50 partner i april 1993. På den tiden hadde det virket rimelig å dele egenkapitalen mellom dem. De to hadde laget dammer sammen i mer enn 10 år. Tidligere hadde de dessuten kommet godt overens. 'Jeg har aldri sloss med faren min i oppveksten,' sier Greg. 'Her kunne vi ikke snakke uten å slåss.'

På ett nivå var det et sammenstøt med personligheter. De var polære motsetninger. 'Gary er veldig detaljorientert,' sier Lauri Wittstock. 'Greg er en gründer.' Selvfølgelig trenger hver bedrift en kombinasjon av disse egenskapene, og menneskene som har dem, slutter ikke nødvendigvis å gjøre hverandre gal, men - etter hvert som tiden gikk - var Gary og Greg i økende grad i hverandres hals. 'Han er ingeniør, og han overkonstruerte alltid alt,' sier Greg. 'Avtalen min er KISS - Hold det enkelt, dumt ... Ed [Beaulieu] og jeg drev bygg. Vi skulle designe et filter med en pute, og faren min la i to, selv om det gjorde dammen vanskeligere å vedlikeholde og uten fordeler. Det var slik hele tiden. '

'Vi bygde virksomheten sammen etter min mening,' sier Gary. 'Han var den hardtarbeidende installatøren, og jeg var ingeniøren som konstruerte systemet. Kampene var på grunn av kontroll. Greg ville kjøre alt. '

Uunngåelig hadde konfliktene konsekvenser utenfor selskapet. 'Jeg reiste mye, og da jeg kom tilbake, ville hver av dem fortelle meg sin side av den siste kampen,' sier Lauri, som generelt gikk sammen med sønnen. 'De avanserte begge virksomheten. Gary hadde modenhet, og Greg hadde kreativitet. Men virksomheten var alltid Gregs. Vi var bare foreldre som støttet et barn i hobbyen hans, noe Gary aldri ville innrømme. '

Situasjonen kom til en topp i 1996. Da ble Lauri og Gary skilt, hovedsakelig på grunn av kampen om kontrollen over selskapet. 'Jeg kunne bare ikke se mannen min gjøre dette mot sønnen min,' sier Lauri. 'Vi hadde virkelig en perfekt familie, og det hele skjedde fra hverandre.' Gary på sin side var så opprørt over skilsmissen at han trakk seg fra den daglige driften i selskapet. Til slutt bestemte han seg imidlertid for at han ville komme tilbake, til stor bekymring for Greg, som flyttet for å avslutte partnerskapet. Greg sier at han tilbød faren syv forskjellige oppkjøpsformler, inkludert en hvor Gary ville få 3% av Aquascapes salg i 15 år. I 2002 ville det ha utgjort nesten $ 940 000 - mer enn 22% av selskapets netto resultat før skatt. I følge Greg avviste Gary tilbudet og sa: '3% av ingenting er ingenting, og hvis du driver denne virksomheten, blir det ingenting.'

Gary sier at han ikke husker å ha fått et slikt tilbud eller komme med en slik kommentar, men han innrømmer at Greg foreslo å gi ham 'en stor sum penger som skal betales over mange, mange år' på betingelse av at han holder seg borte fra virksomheten. Gary avviste tilbudet. 'Jeg ville ikke dra,' sier han. 'Jeg var veldig fornøyd med å jobbe med Greg.'

'Jeg ville bare ha min egen karriere tilbake,' sier Greg, 'og jeg var villig til å gi bort gården for å få den. Det hadde tydeligvis ingenting å gjøre med penger, ellers hadde jeg ikke tilbudt ham den avtalen. Til slutt måtte vi gå til voldgift. Jeg kjøpte ham ut for 184 000 dollar. Han dro og startet sin egen virksomhet. Han var min første konkurrent. '

Garys selskap, ble grunnlagt i april 1997, het Pond Supplies of America og hadde base i Yorkville, Ill., omtrent 20 miles fra Aquascapes hovedkvarter i Batavia. Mens PSA klarte seg rimelig bra, tok Aquascape av som en rakett. I 1995, Garys siste år på kontoret, hadde det tjent $ 800 000 i salg. Det neste året doblet salget mer enn $ 1,8 millioner. I 1997 doblet de seg igjen, til $ 4 millioner, og de fortsatte å klatre derfra. I 2002 hadde salget nådd $ 31 millioner, en økning på 16% fra året før. Det var respektabelt nok, men den bleknet sammen med økningen i netto før skatt til 4,2 millioner dollar (13,3% av salget) fra 1,6 millioner dollar (5,9% av salget) i 2001 - et sprang på 163%. I år vil Aquascape gjøre mellom 43 og 45 millioner dollar i salg, delvis takket være et oppkjøp.

Denne veksten har kommet i møte med stadig økende konkurranse. PSAs salg er nå $ 6,8 millioner, ifølge Gary, og 11 andre direkte konkurrenter har kommet inn i bildet, alle tilbyr produkter som ligner på Aquascape, men til lavere priser. Så er det de mange selskapene som tilbyr forskjellige tilnærminger til dambygging, hovedsakelig for gjør-det-selv-markedet.

Noe av Aquascapes bemerkelsesverdige vekst kan forklares med tradisjonelle markedsføringsteknikker - og Greg Wittstocks vilje til å investere i dem. Katalogen er et godt eksempel. Aquascape sender nå ut 3,2 millioner kataloger i året i ni forskjellige utsendelser. Ingen av konkurrentene gjør mer enn to. Katalogene forklarer likevel ikke den mest pirrende delen av Aquascapes suksess, nemlig viljen til gamle kunder til å betale en premie for å holde fast ved selskapet. For å forstå det, må du se på andre faktorer - en av dem er Aquascapes egen dambygningsavdeling, ledet av Ed Beaulieu. Frem til 1995 var det praktisk talt hele selskapet, men da Wittstock forvandlet Aquascape fra en dambygger til en designer og markedsfører av dambyggingsutstyr, endret konstruksjonsteamets rolle. Det ble Aquascapes forsknings- og utviklingsenhet, som kom med nye produkter, testet dem i felten, eksperimenterte med forskjellige typer jobber og utviklet markedsførings- og ledelsesteknikker som andre entreprenører kunne bruke til å bygge sine egne virksomheter og motivere sine ansatte. .

I prinsippet konkurrerer konstruksjonsdivisjonen - som kun bygger dammer i Chicago-området - med andre lokale entreprenører, men den viser også arbeid til de som blir Aquascape-kunder, og det tar regelmessig jobber med lavere marginer for å skaffe seg erfaring og lære leksjoner som den deretter kan videreføre til andre landskapsarkitekter rundt om i landet. Videre, ved å operere vellykket i et konkurransedyktig marked, gir teamet Aquascape en enorm markedsføringsfordel: Kundene vet at produktene er feltprøvet av en av de beste damentreprenørene rundt. 'Det gir meg mye selvtillit,' sier John Russell, administrerende direktør i Russell Water Gardens i Redmond, Wash. 'Jeg vet at det jeg kjøper fra Aquascape, kommer til å fungere.' I mellomtiden er Aquascape i den uvanlige posisjonen å ha en FoU-divisjon som tjener fortjeneste.

En annen faktor er Aquascapes tilbakeordrepolicy. Det er veldig enkelt: Det vil ikke være noen ordre tilbake på noe produkt selskapet har. Hvis det kommer en ordre tilbake, senkes flagget foran bygningen til halvstab. Dette er en dyr politikk. Det betyr at lageret er overlagret. 'Jeg er villig til å feile på den siden,' sier Wittstock. 'Det handler om hvordan dammer selger. Når en landskapsarbeider får jobb, trenger han utstyret med en gang, ellers vil han ha gutta som sitter i flere dager. Det er også grunnen til at vi dobbeltsjekker deler som går ut av lageret vårt. Hvis det mangler ett rørleggerbeslag på $ 2, kan du ikke koble til en pumpe. Noen må gå til Home Depot. En dags jobb blir en to-dagers jobb, og du reduserer lønnsomheten din på halvparten. I stedet for å tjene 2500 dollar per dag tjener du 1250 dollar per dag. '

hvor gammel er melissa mack

Returbestillingspolitikken gir Aquascape nok en enorm markedsføringsfordel. 'Andre selskaper kan bare ikke matche tjenesten deres,' sier Tom Smith, eier av Garden State Koi, basert i Warwick, N.Y., som ga opp lukrative, men konkurrerende produktlinjer for å bli en Aquascape-distributør. 'Fyllingsgraden [for bestillinger] er omtrent 99,5%. Kan du forestille deg å få den slags fyllingsgrad i denne bransjen? Hvis jeg bestiller fra noen andre, er jeg heldig som får 50%. '

'Det er en stor del av suksessen deres,' sier Steve Stroupe, den uavhengige salgsrepresentanten. 'Enhver konkurrerende leverandør som ikke forstår kraften i sin ikke-tilbake-ordre-policy, vil bli blodig.'

hvor mange barn har rick Harrison

Det samme kan sies om Aquascapes fenomenale innovasjonsrate. I løpet av de første seks månedene av året introduserte selskapet blant annet en 'damfri' foss, en ny serie med pumper, et sett for å hjelpe entreprenører med å tømme dammer for rengjøring, en bulk fiskematdispenser, et kundebelønningsprogram , syv nye videoer og to nye bøker, inkludert The Pond Guy on Marketing, der Wittstock avslører sine markedsføringshemmeligheter. 'Aquascape innoverer så raskt at andre gutter ikke kan følge med,' sier Tom Smith, distributøren. «Jeg sendte inn et notat i begynnelsen av mars om en entreprenør som ikke var komfortabel med å legge en eller to tonns stein på en damfôr. Han bekymret seg for å lage et hull. Jeg sa: 'Hva med å komme med en steinblokk for folk som ham?' [Fire måneder senere] spurte jeg Ed Beaulieu: 'Hva skjer med steinputen?' Han sa: 'Vi tester det på mandag. Det vil være klart om et par uker. ' Hvilket annet selskap kan bevege seg så fort? '

Med hver innovasjon kommer informasjon om nye ideer og produkter og teknikker for Aquascapes kunder. Men for å få informasjonen, må folk holde seg i løkken. Det betyr å dra nytte av Aquascapes pedagogiske tilbud, enda en faktor. Midtpunktet er reisetreningsprogrammet, som svinger i høyt gir hvert år omtrent denne tiden. Sikkerhetskopiering er en hel publiserings- og videodivisjon, som genererer en flom av opplærings- og markedsføringsmateriell.

Og utover utdanning, er det en siste faktor som har å gjøre med dammerne selv. 'Du vet,' sier Smith, 'dammer er ikke bare en virksomhet - de er en livsstil. Etter 11. september må jeg ha fått seks, åtte samtaler fra folk som ønsket å takke meg for lettelsen dammerne ga dem fra flommen av dårlige nyheter. Vi får det hele tiden. Du bygger en dam for $ 10.000, og folk klemmer deg. Du slår på vannet, og de gråter. '

Hver profesjonell dambygger kan fortelle historier om kunder som utvikler dype, følelsesmessige tilknytninger til dammer. 'Folk gir navn til fiskene sine,' sier Tonja Andreattia, fra Andreattia Waterscapes i Medford, Oreg. 'Kvinnene sier til meg:' Mannen min ville aldri gå ut i hagen før, og nå kan jeg ikke stoppe ham. ' Alle er så takknemlige. De sier at dammen forandret livene deres. ' Også entreprenører har en lidenskap for dammer som grenser til religiøs glød, og den smitter av på Aquascape. 'Jeg tjener godt med dammer,' sier Kenny Floyd, som overvant forskjellige alkohol- og narkotikamisbruk før han startet Aquatic Construction i Metairie, La. 'Viktigere, jeg står opp hver morgen og gjør det jeg ville gjort uansett gratis. Jeg kan fortelle deg at Greg Wittstock gjenoppretter liv. Han gjorde mitt. '

Han er blitt kalt hykler, men Wittstock sier at han kjøpte Water Creations for å løse et strategisk problem: manglende evne til å trenge inn i gjør-det-selv-markedet.

Tilbake i Batavia, Aquascapes hovedkvarter blir litt overfylt i disse dager. Det er fortsatt plass til den innendørs dammen fylt med koi som spiser ut av hånden din, for ikke å nevne de 15 akvariene og terrariene som huser all slags fisk og reptiler, fra ferskvannsstingrays til en skjegget drageøgle som heter Rex. Det er fortsatt plass til treningssenteret, den innendørs basketball-fotball-tennisbanen og de to biljardbordene. Arbeidsområdet har imidlertid blitt stramt ettersom antall ansatte har eksplodert fra 71 til 130 personer, takket være Aquascapes kjøp av en stor konkurrent, Water Creations, i januar.

Det oppkjøpet hevet øyenbrynene i hele bransjen. I mange år hadde Aquascape-folk tross alt honnert på Water Creations og dets produkter. Det var den ekstra ironien som Aquascape - så ofte beskyldt for å være kultlignende - hadde kjøpt et selskap grunnlagt av medlemmer av en ekte religiøs kult, Plymouth Brethren, en fundamentalistisk kristen sekt som sporer sin opprinnelse til det 19. århundre England. Steve Stroupe kunne for det første ikke motstå å stikke moro med sammenslåingen, og la ut en falsk pressemelding med overskriften 'Cult Leaders Bury the Hatchet' og skrev en satirisk analyse av avtalen med tittelen 'The Church and the Bordello'.

Wittstock fortalte folk at han hadde kjøpt Water Creations, nå kalt Nursery Pro, fordi det løste selskapets store strategiske problem, nemlig manglende evne til å trenge seg inn i det enorme markedet av gjør-det-selv som finner Aquascape-dammer å være utenfor prisen. område. Han lovet at han ville eliminere de mest forkastelige egenskapene til Water Creations-produktene og bruke dem til å få folk i gang i dammer. Målet ville imidlertid være å flytte detaljistkunder opp til profesjonelle dammer over tid. Hvordan? Etter utdannelse, selvfølgelig.

Til slutt kom de fleste av hans følgere rundt, selv om det fortsatt er noen tvilere. Kenny Floyd, Louisiana-entreprenøren, er fortsatt ukomfortabel med oppkjøpet. 'Jeg følte at det var hyklerisk,' sier han. 'Water Creations solgte mye utstyr som vi trodde ikke var bra. Jeg har tillit til at Greg kan forbedre produktene, men det er en stor forandring. Jeg fortsetter virkelig med min tro på Greg. '

Greg fortsetter også sin tro på Greg, som aldri har vært mangelvare. Han mener at industrien er klar til å eksplodere, og at Aquascape / Nursery Pro nå er posisjonert for å dra nytte av eksplosjonen. Han peker på en undersøkelse fra et markedsundersøkelsesfirma som viser at dammer og vannhager er det raskest voksende segmentet av 46 milliarder dollar plen- og hagebransjen. Så er det undersøkelsen fra USA i dag noe som indikerer at flere huseiere (16%) ville velge å forbedre hjemmene sine med en vannfunksjon enn det som ville vært for andre forbedringer utenom dekk (også 16%). Med Nursery Pro har Wittstock nå tilgang til hele markedet. 'Før kunne jeg bare nå de menneskene som hadde råd til de store dammerne,' sier han. 'Nå kan jeg komme til hvem som helst, og jeg kan ta dem opp.' Den gjennomsnittlige dammeieren, bemerker han, kjøper tre dammer i løpet av livet.

I løpet av et par år forventer Wittstock å vokse ut sitt nåværende anlegg på 103.000 kvadratmeter, men han har også en plan om å takle det. Det kalles Aqua Land, og det vil være en 5,7 mål stor kileformet, miljøvennlig bygning med gress på taket. Det er der han planlegger å legge fotballbanen til gutta på lageret. I tillegg vil det være et svømmebasseng, minst en koi-dam, en barnehage, et toppmoderne treningssenter, et spa, en tennisbane og to racquetballbaner. Bygningen skal være ferdig innen desember 2005. Den vil koste minst 15 millioner dollar.

Aqua Land er Pond Guy's drøm som går i oppfyllelse - eller i det minste en av hans drømmer. Det er fortsatt den lille biten av uferdige forretninger med faren. De to har ikke hatt mye kontakt siden 1997. På den tiden har Gary giftet seg på nytt, og Greg og hans kone har fått to barn som bestefaren knapt kjenner. Greg insisterer på at han vil gjøre opp. 'Jeg er ikke god med denne følelsen,' sier han. Han er ikke sikker på at det vil være mulig å gjøre opp, så lenge han og faren er konkurrenter.

Gary sier i mellomtiden at han ikke vil ha noe bedre enn å være den dotende besteforelderen til Gregs sønner. Så igjen har han ingen tilbøyelighet til å forlate damvirksomheten. Tvert imot, han startet nylig et annet selskap for å produsere damutstyr. Når det gjelder PSA, insisterer han på at den er i god form. 'Vi har noen flotte nye produkter,' sier han. Og lønnsomhet? 'Vel, det er noe vi må jobbe med.'

Selvfølgelig kan en måte å jobbe med det være å sende noen mennesker til Aquascapes breakeven-seminar. Det ser imidlertid ikke ut til at Gary vil gjøre det når som helst snart. Han og sønnen snakker ikke. Jeg

Sidepanel: Er du på vei til å bryte jevn?

Prinsippene bak Aquascapes tilnærming til breakeven-analyse er nesten like gamle som selve regnskapet. Det nye er måten Aquascape har brukt formelen som et verktøy for utdanning, kommunikasjon og markedsføring. Hemmeligheten ligger i formelens enkelhet. For å beregne bruddpunktet for en gitt tidsperiode, må du bare ha to tall, overheadkostnadene og bruttomarginen.

Start med det totale salget for perioden. Beregn deretter kostnaden for solgte varer (COGS) - eller, i servicevirksomheter, salgskostnadene - ved å legge sammen alle dine direkte kostnader, det vil si kostnadene direkte involvert i å skaffe eller produsere det du har solgt. Du får bruttofortjenesten ved å trekke COGS fra salget. Uttrykk antallet som en prosentandel av salget, og du har bruttomarginen.

Du beregner overhead ved å legge sammen alle de andre utgiftene, de indirekte eller faste (husleie, verktøy, forsikring, administrative lønn og fordeler og lignende).

Her er et eksempel på prosjekterte tall fra Aquascapes byggeavdeling i 2003:

Per definisjon er breakeven det punktet hvor den totale inntekten tilsvarer de totale kostnadene. Sagt på en annen måte, vil bruttofortjenesten din være lik overhead på breakeven-punktet: Breakeven Gross Profit = Overhead

Men husk, bruttomarginen er bruttofortjeneste delt på salg. Det betyr at bruttofortjeneste tilsvarer salg multiplisert med bruttomargin. Derfor på breakeven-punktet: Breakeven Salg x Bruttomargin = Overhead

For å finne ut hvor mye salg du trenger for å fordele, fordeler du overhead for en gitt periode med bruttomarginen. Breakeven Sales = Overhead / Bruttomargin

Det er den grunnleggende breakeven-formelen, og det er mange ting du kan gjøre med den. La oss si at du vil kjøpe en lastebil som koster deg månedlige finansieringskostnader på $ 500, pluss $ 250 per måned for drivstoff og forsikring (la oss anta at det er de eneste nye utgiftene). I løpet av et år betaler du 6000 dollar, og du får drivstoff- og forsikringskostnader på 3000 dollar, til sammen 9000 dollar i året i nye faste utgifter. Hvor mye trenger du i ekstra salg for å dekke disse utgiftene? Du deler $ 9000 med bruttomarginen, for eksempel 40%, og du vil oppdage at du vil bryte med investeringen med en salgsøkning på $ 22 500 per år.

Du kan da spørre deg selv: 'Vil denne lastebilen tillate meg å få 22 500 dollar mer i årlig salg som jeg trenger for å rettferdiggjøre å bruke pengene på å kjøpe den?' Det er ofte lettere å svare på spørsmålet hvis du tar analysen et skritt videre. Si at gjennomsnittlig salg er $ 6000 - omtrent prisen på en dam. I så fall trenger du tilsvarende 3,75 dammer ($ 22,500 / $ 6,000 = 3,75) i tilleggssalg for å bryte. Så du kan spørre: 'Vil denne lastebilen gjøre det mulig for meg å bygge 3,75 dammer til i år?'

Du kan også bruke formelen for å finne ut hvor lang tid det vil ta deg å bli ujevn i en gitt periode. Anta at den årlige overheaden er $ 240 000, og bruttomarginen er 40%. Du vil knekke selv når du når $ 600 000 i salg ($ 240 000 / 0,4 = $ 600 000). Anta nå at du i gjennomsnitt gjør $ 20 000 i uken i salg. Med den hastigheten vil du slå $ 600 000 på 30 uker. Når du kommer dit, vil du ha dekket alle dine faste utgifter for året. I løpet av de resterende 22 ukene av året tjener du et driftsresultat på 40 & cent; på hver $ 1 av salg.

Men hva om du kunne øke ditt ukentlige salg til $ 25.000? Bruddpunktet ditt vil gå ned til 24 uker fra 30 uker, og du vil tjene 40 cent; på dollaren seks uker lenger. Eller hva om du kunne øke bruttomarginen til 44%? Da trenger du bare $ 545 455 (i stedet for $ 600 000) i salg for å bryte.

Bo Burlingham (COM) bo.burlingham@inc.com ) er en Inc. redaktør.