Lagene av ledelsen. Er. Drap. Du.
I det minste var det slik du følte om bedriftens opprørende byråkratiske måter før du leste denne artikkelen.
Det er fordi det viser seg at virkningen er enda verre enn du trodde (som smør på kino popcorn).
Ny forskning rapportert i Harvard Business Review avslører dybden på skaden som din sakte, uutholdelig byråkratiske virksomhet etterlater i sitt tungvint kjøl. Først noen funn som du forventer:
- Byråkrati utvider seg, ikke kontraherer. To tredjedeler av respondentene sa at de opplevde mer av det de siste årene mot mindre.
- Vi er alle på bunnen av en lagkake. Den gjennomsnittlige respondenten sa at de hadde mer enn 6 ledelseslag over seg.
- Byråkrati fører til aktiviteter som ikke gir merverdi av tid. I gjennomsnitt går en forbløffende en dag i uken tapt når du mater maskinen.
- Byråkrati dreper fart. To tredjedeler var enige i dette, og det skyter opp til 80% i store organisasjoner (over 5000 ansatte).
- Byråkrati gir intern navlebeskyttelse (versus eksternt fokus). Som forskningen antydet, brukte respondentene 42 prosent av tiden sin på interne spørsmål - å løse tvister, kaste ressurser, sortere personalsaker, forhandle mål og andre kjedelige innenlandske oppgaver.
- Byråkrati kveler innovasjon. '96 prosent av respondentene som jobber i selskaper med mer enn 1000 ansatte sa at det var' ikke lett 'eller' veldig vanskelig 'for en frontlinjemedarbeider å lansere et nytt initiativ.'
Nå, for den overraskende delen:
sheinelle jones i dag viser lønn
I byråkratiske organisasjoner føler de nærmeste kundene seg minst bemyndiget.
Det er riktig. De som jobber med kundeservice, salg, forskning og utvikling, produksjon og logistikk, uten tvil de ansatte som trenger å være mest responsive, rapporterte at de følte seg mest belastet av mangel på empowerment.
Dette er et problem.
Og hva antydet forskningen er den primære årsaken til alle disse byråkrati-induserte blemmer?
Seniorledere er motvillige til å gi bort makt og kontroll. En unnlatelse av å styrke og gi autonomi.
Hvis du er en seniorleder som ikke klarer å gi myndighet eller en ansatt som ikke mottar det - her er hjelp.
hvor høy er brent smith
Ta initiativ til å utvikle en 'avtale for autonomi'. Det er et dokument eller en diskusjon som formaliserer reglene for engasjement og drift i overlevering av makt - noe som gjør empowerment mer behagelig og tydelig for giveren og mottaker.
Avtalen har tre deler:
1. Konstruksjon.
Her skisserer du forventningene til arbeidet knyttet til den / de bemyndigede oppgavene. Du er enig i det spesifikke arbeidet som skal gjøres, målene, målene og suksessmålene. Du etablerer også klare parametere rundt omfanget av den gitte autonomien.
Parametere reduserer sannsynligheten for at lederen bekymrer seg for at den bemyndigede går for langt og overskrider beslutningsmyndigheten.
2. Hensyn.
Denne delen av avtalen betyr at den bemyndigede holder delegatoren informert underveis. Delegatoren vil da være i stand til å sikkerhetskopiere den ansattes beslutninger om nødvendig og bedre svare på henvendelser fra kommandokjeden.
Informerte ledere er også mindre nervøse ledere og vil være mindre fristet til å gripe inn.
3. Konsultasjon.
Denne siste delen av avtalen angir beslutningene som krever spesifikk konsultasjon fra delegatoren. Ledere må være modige i å presse autoriteten til å ta beslutninger ned i organisasjonen, mens de fremdeles har en mekanisme for å gi sine innspill hvis det virkelig er nødvendig.
Konsultasjon gjør det også mulig for ansatte å øve seg på å ta vanskelige eller viktige beslutninger mens de øker kvaliteten på beslutningen og selvtilliten som blir resultatet. Nøkkelen her er å starte fra et sted å være modig og være veldig selektiv i å vurdere hvilke situasjoner som virkelig krever konsultasjon.
Byråkrati er den ikke så stille morderen i en organisasjon. Angrip det pragmatisk, men dypt, og frigjør organisasjonene ditt fulle potensiale.
