Da Albert Einstein døde i 1955, etterlot han seg en trove med 80 000 dokumenter, inkludert brev, papirer og artikler. I forrige uke kunngjorde Princeton University Press lanseringen av The Digital Einstein Papers, et nettsted der hvem som helst kan få tilgang til mer enn 30 000 av disse dokumentene. (De fleste av Einsteins skrifter er oversatt fra tysk til engelsk.)
Ett dokument som i utgangspunktet fanget oppmerksomheten min, hadde bare tittelen 'Marerittet.' Det var fra Volum 6 av samlingen , bestående av Einsteins skrifter mellom 1914 og 1917, da han var mellom 35 og 38 år. Jeg klikket på det fordi jeg naturlig nok lurte på hva et 'mareritt' kunne være for Einstein i slutten av 30-årene. Da var han en vel ansett professor hvis arbeid snart skulle oppnå Nobelprisen i fysikk i 1921.
josh gates høyde og vekt
Som det viser seg, var marerittet hans den tradisjonelle avsluttende eksamenen som ble brukt på tyske videregående skoler. Denne eksamenen varte i fem-seks dager. Den besto av skriftlige og muntlige prøver. Den dekket alle hovedfagene. Faktisk var det for nesten alle fag - alt annet enn biologi, geografi, historie og religion - den eneste testen studentene ble evaluert på.
Nå kan du se hvorfor Einstein kaller det et mareritt. Her er to av hans spesifikke grep:
1. En elevs generelle ytelse er et langt bedre mål på hans innsats og evner. 'Lærernes inntrykk av en student som er avledet i løpet av skoleårene, sammen med de vanlige oppgavene fra oppgavene - som hver elev må gjennomføre - er et kortfattet fullstendig og bedre grunnlag for å dømme studenten enn noen nøye utført eksamen ,' han skriver.
2. Studentene blir mindre sannsynlig å lære for lærings skyld. I stedet for å forfølge arbeidet sitt på en intellektuelt nysgjerrig og grundig måte, lærer de utenat og studerer for overfladisk kunnskap. Noe som er bra for å gå opp til eksamen, men ikke så bra for å beholde kunnskapen etter testen. 'I stedet for en utelukkende substansorientert sysselsetting med de enkelte fagene, finner man for ofte bortfall i grunnboring av studentene til eksamen,' skriver han.
Når jeg kom videre gjennom Einstein-arkivene, likte jeg å finne ut hvordan denne grunnleggende ideen - viktigheten av å lære for lærings skyld, snarere enn (strengt) for å oppnå høye karakterer eller oppnåelse på papiret - var et gjenganger.
For eksempel i en adresse Einstein holdt på Max Plancks 60-årsdag i 1918 utpekte Einstein Planck (som også vant Nobelprisen i fysikk i 1918) som en eksemplarisk fysiker fordi hans intellektuelle nysgjerrighet kom 'fra ingen bevisst intensjon eller program, men rett fra hjertet.' Einstein gikk så langt som å sammenligne Plancks lidenskap for vitenskap med en religiøs tilbeder eller elsker.
(Fiksjonsfans kan finne en utførelsesform for denne typen lidenskap i Benn Crader, botanikerkarakteren i Saul Bellows ' More Die of Heartbreak .)
hvor høy er carla på tyggen
Du kan finne en annen indikasjon på Einsteins vekt på læring for lærings skyld i en studentbegjæring fra 1910 å beholde Einstein ved fakultetet ved Universitetet i Zürich. Demonstrasjonen om at Einstein neppe var den stereotypiske klatreren som publiserer eller går til grunne og unngår studentene sine til fordel for sin egen forskning, andragendet, signert av 15 studenter, sier Einstein 'har et fantastisk talent for å presentere de vanskeligste problemene med teoretisk fysikk så tydelig og så forståelig at det er en stor glede for oss å følge foredragene hans. '
Fra alt dette er det enkelt å hente ut leksjoner i de tvinnede provinsene ledelse og ledelse. Her er tre som kommer til hjernen:
1. Trening. Maximet: 'Hvis de ikke har lært det, har du ikke lært det.' Målet med å trene ansatte i noe bør ikke være at de kan prøve en eksamen eller simulering; det burde være at de har fordøyd leksjonen grundig og kan bruke den i sine roller.
Du kan finne en fantastisk illustrasjon av denne maksimeringen i Parcells: A Football Life, den nye autoriserte biografien om den legendariske treneren Bill Parcells skrevet av tidligere Sports Illustrated forfatter Nunyo Demasio. Da Parcells var 23 år, var han forsvarsassistent ved Hastings College i sør-sentrale Nebraska. I uken frem mot et spill mot Nebraska Wesleyan, borte Parcells forsvaret for å forberede seg på Nebraska Wesleyans bootleg-spill, der quarterbacken feirer en overlevering til en løpende back, men likevel holder ballen.
Men sikkert nok, til tross for forberedelsene, da Nebraska Wesleyan kjørte sitt bootleg-spill, lurte den falske overleveringen fortsatt Hastings-forsvaret. Parcells skrek på spilleren som var mest ansvarlig for feilen. Hastings hovedtrener gikk inn og sa til Parcells: 'Vel, du gikk tydeligvis ikke over det nok, fordi han ikke fikk det.'
Leksjonen - som Parcells kaller en av de mest verdifulle han noensinne har lært - er å fremme et miljø som bidrar til beholde instruksjon.
2. Rekruttering. Du vil rekruttere intellektuelt nysgjerrige ansatte. For det første vil de være mer engasjerte; får du deres skjønnsmessige innsats.
Carey Smith, grunnlegger og administrerende direktør i Big Ass Solutions, en produsent av $ 500 millioner med 500 ansatte av kolossale fans og lysarmaturer basert i Lexington, Kentucky, forklarte meg en gang at en av hans ansettelsesstrategier var å ansette folk som har to spesifikke personligheter trekk: nysgjerrighet og positivitet. 'Noen av de beste menneskene våre er engelske hovedfag,' sa han til meg.
- En grad i liberal arts er en god ting. Du leter etter folk [som] er naturlig nysgjerrige, som vil vite hvorfor. Jeg elsker ingeniører; de er fantastiske. Men med hovedfag i liberal arts, hvis de virkelig er forlovet og de virkelig studerte, er de nysgjerrige. '
3. Ytelsesomtaler og kunde-lykkeundersøkelser. Vurderinger av ansattes og kundetilfredshet bør forekomme langt oftere enn en gang i året. Du vil ikke at personalet eller kundene dine skal føle at deres tilbakemeldinger alt sammen kommer til en årlig liste med spørsmål.
For David Niu, serieentreprenør og grunnlegger av TINYhr, en 14-ansatt Seattle-basert oppstart, hvis programvare forenkler disse tilbakemeldingsprosessene (og sørger for at de skjer hver uke, snarere enn en årlig), hodepinen til den ene årlige quizen var en viktig inspirasjon i grunnleggelsen av selskapet hans.
Før han ble gründer, jobbet han som konsulent i Andersen Consultings strategigruppe. Der ga han Fortune 500-klienter råd om strategi og implementering. Så han fikk en førstehånds følelse av hvor vanskelig det kan være å implementere endringer i forskjellige omfang og størrelser. Og på slutten av hvert år måtte han, i det han kaller en 'forældet tilnærming', svare på 50 spørreundersøkelsesspørsmål om hans lykke som Andersen-ansatt. 'Du slår inn,' sa han til meg, 'og du vet aldri hva som skjer med det.'
hva er bernice burgos etnisitet
Det overordnede poenget er noe alle vi (inkludert Einstein) lett kan bevitne fra skoledagen: At det er langt bedre å evaluere forestillinger basert på hyppige samtaler og korrespondanser i stedet for tunghendte årlige innsjekkinger. På den måten unngås mareritt fra alle kanter.
