Det er ønskelig, men ikke tilstrekkelig, at flere kvinner blir administrerende direktører. Suksess som knuser glastaket må deretter følges av suksess som utfører den øverste lederrollen. Menn kan spille en viktig rolle i å oppnå det: Ny forskning viser at utsiktene for kvinnelige administrerende direktører forbedres sterkt ved hjelp fra forgjengerne, hvorav de fleste er menn.
dr paul nassif etnisk bakgrunn
Forfatterne av forskningen, publisert av Academy of Management , studerte hver store selskapets administrerende direktørs rekke mellom 1989 og 2009 hvor en kvinne inntok topplasseringen. (Resultatene skal også gjelde for mindre selskaper, sier forfatterne.) For sammenlignende formål matchet de hvert tilfelle med en sak som involverte mannlig arv i et selskap i samme bransje, av samme størrelse og samme år. De definerte vellykkede administrerende direktører som de som oppnådde positive økonomiske resultater de første tre årene på jobben.
Forfatterne fant at kvinnelige administrerende direktører gjør det bra når de blir forfremmet fra selskapene sine etter en lang periode med pleie av sine forgjengere. Gitt mangelen på kvinner på store selskaper, er disse forgjengerne selvfølgelig for det meste menn, selv om kvinnelige forgjengere sannsynligvis vil ha en lignende innvirkning. Derimot lykkes mannlige administrerende direktører i lignende innstillinger når de blir hentet utenfra basert på deres lister, med veldig korte stellperioder.
Handlingene til den forrige administrerende direktøren har en stor innvirkning på kvinnelige ledere av to grunner. For det første har forgjengeren en uovertruffen mulighet til å veilede og sponsere kvinnelige høyt potensialer. I de studerte tilfellene håndplukket forgjengerne sine kvinnelige etterfølgere for ansvarsstillinger og overvåket deres faglige utvikling. Disse etterfølgerne har en grundig intim kunnskap om firmaet og dets utfordringer, og forgjengeren ser ut til å spille en stor rolle i dette, sier Priyanka Dwivedi, lederprofessor ved Texas A&M som var medforfatter av avisen.
For det andre setter forgjengeren konteksten for en kvinnes høyde. En grunn til at få kvinner oppnår topprollen, er den gjennomgripende stereotypen om at administrerende direktører er menn. Den stereotypien kan også kompromittere en kvinnes evne til å lede hvis en skeptisk arbeidsstyrke tviler på egnetheten hennes. Men for å eliminere stereotypen, trenger flere kvinner å nå toppen og vise frem dyktigheten der. 'Så det er et kylling-og-egg-problem,' sier Dwivedi.
For å løse dette problemet er det å styre forventningene til interessenter nøkkelen, sier Aparna Joshi, professor i ledelse ved Penn State og en annen medforfatter av avisen. Forgjengeren skal fremme en inkluderende kultur i hele organisasjonen og 'signalisere at denne kvinnen er en ressurs som er verdt å støtte', sier Joshi. Administrerende direktør sponsing av og tillit til den kvinnelige lederen da han skaper muligheter for henne, bør være synlig for hele organisasjonen.
Dwivedi siterte som eksempel Steve Reinemund og Indra Nooyi, tidligere og nåværende administrerende direktører i PepsiCo. Reinemund 'kunngjorde at [Nooyi] trengte å samarbeide med ham mens han var administrerende direktør,' sier hun. 'Han antydet fem år før arven at hun var den valgte.'
jo koy nettoformue 2017
Administrerende direktører som fortsatt er aktive i selskapets styrer, fortsetter å påvirke resultatene til sine kvinnelige etterfølgere, men på mindre konsistente måter. I mange mindre organisasjoner og bransjer som ikke er veldig mannlige, er den pågående rådgivende rollen gunstig. Men 'i mannsdominerte bransjer og i større organisasjoner var kvinner mer vellykkede når forgjengeren ikke var i nærheten,' sier Dwivedi. 'Så den kvinnelige konsernsjefen arvet makt og autoritet fullstendig.'
Forfatterne sier at nåværende administrerende direktører som forstår potensialet til å påvirke prestasjonene til en kvinnelig etterfølger, bør gjenskape denne praksisen. 'Vi spør ofte hva kvinner kan gjøre' for å øke antallet på hjørnekontoret, sier Joshi. 'Kvinner har gjort ekstraordinære gevinster innen utdanning, menneskelig kapital, på alle områder. Jeg tror det nå er opp til organisatoriske ledere å handle. '
