Steve Jobs kan ha hatt et enormt ego som leder av Apple, men han forsto sin plass i informasjonsalderen da han berømt sa,
Det gir ikke mening å ansette smarte mennesker og fortelle dem hva de skal gjøre; vi ansetter smarte mennesker slik at de kan fortelle oss hva vi skal gjøre.
Geni og dyp. Det beste trekket ditt er å med vilje ikke være den smarteste personen i rommet. Og andre ikoniske figurer vil være enige. Som Lee Iacocca en gang sa: 'Jeg ansetter folk lysere enn meg og kommer meg ut av veien.'
Mens smarte mennesker kan bli funnet opp og ned i organisasjonskartet ditt, er det en mer spesifikk betegnelse for typen mennesker Jobs og Iacocca refererte til: kunnskapsarbeidere .
Kunnskapsarbeiderens alder
Myntet av ledelsesekspert Peter Drucker i 1959, begrepet kunnskapsarbeidere refererer til mennesker hvis hovedstad er å tenke på å leve. De jobber med hodet, ikke hendene, for å planlegge, analysere, organisere, teste, programmere, distribuere, søke, markedsføre eller på annen måte generelt bidra til transformasjonen av informasjon i kunnskapsøkonomi .
Drucker hevdet ganske profetisk før sin død i 2005 at å øke produktiviteten til kunnskapsarbeidere var det viktigste bidraget ledere trengte å gi i det 21. århundre.
Det fører til million dollar-spørsmålet: Hvordan håndterer du dem? Hvordan administrerer du høyt betalte, uavhengige tenkere som liker å kontrollere prosessen med eget arbeid og ikke liker å bli ledet, og som eier organisasjonens midler til å innovere, utvikle og produsere?
På samme måte som alle andre. Du behandler dem som verdsatte mennesker.
laura stroud og narvel svartstokk
Dette vil selvsagt kreve sterk ledelse. Den gode nyheten er at for å lede de smarteste menneskene i bygningen, trenger du ikke å være smartere enn dem.
3 nøkler til å lede kunnskapsarbeideren
Som alle høypresterende, er kunnskapsarbeidere stolte av sitt arbeid og ønsker å betjene kundene sine godt. Og de vil vokse og nå nye muligheter på karrieren.
Tre måter ledere kan engasjere og inspirere sine kunnskapsarbeidere på:
1. Omfordel beslutningstaking.
I en kunnskapsøkonomi vil top-down hierarkiske styringsstiler som dirigerer trafikk en vei uten innspill, kollapse, fordi ansatte vanligvis vet mer enn sjefer gjør om sine egne spesialiseringsområder.
Og når de er nærmere bakken, kan de også vite mer om kundens behov, ønsker og forventninger til å løse problemer, glede og tilby en rikere kundeopplevelse. Derfor rådet Drucker ledere, 'Kunnskapsarbeidere må klare seg selv. De må ha autonomi. '
Omvendt er organisasjoner med høy ytelse som styrker kunnskapsarbeiderne sine, vanligvis flatere. Informasjon deles åpent over færre rapporteringsnivåer, og folk kan bruke den til å ta de riktige beslutningene raskere.
tina turner nettoformue 2017
Ta en kø fra luksushandelskjeden Nordstrom, med hovedkontor i Seattle. Den har en sterk kultur for å styrke sine ansatte til å ta beslutninger i frontlinjene. I Kvise, Fokusert, Feisty , forfatter Sara Roberts, konsulent for Fortune 500-selskaper, beskriver Nordstrom-måten:
Nordstrom strukturer seg slik at ansatte får fullmakt til å behandle kunder slik de selv ønsker å bli behandlet. Ansatte oppfordres til å utøve god dømmekraft for å gjøre alt som er nødvendig for å tilfredsstille kunden. I mellomtiden er organisasjonens hierarki strukturert for å støtte de frontlinjeansatte i den oppgaven. Hvorfor? Fordi Nordstrom mener at forholdet mellom kunde og ansatt er avgjørende for å fange den kunden på lang sikt.
Andre organisasjoner som distribuerer beslutningsprosesser, flater sin autoritet nærmest brukeren, forskningen, produktet eller markedet fordi det er her de beste løsningene vil bli anerkjent og kan reageres raskest.
2. Støtte og lede teamarbeid.
I kunnskapsøkonomien bygger ledere fellesskap ved å utvikle sterke relasjoner. Dette betyr å investere i tid med dine mest verdsatte arbeidere for å lære hvem de egentlig er.
La meg stille deg et spørsmål: Hvor godt kjenner du menneskene som jobber nærmest deg som leder? Kjenner du hendelsene i deres liv som har formet hvem de er i dag? Kjenner du deres drømmer og planer for fremtiden? Ledere bruker relasjoner og sterke bånd for å fremme godt samarbeid.
Ved å støtte en teamatmosfære utnytter ledere relasjoner for å sikre at det er samsvar mellom arbeidstakernes personlige mål og selskapets forretningsmål. Når det er klart at det er feiljustering, må ledere finne et lykkelig kompromiss (så lenge det ikke skader virksomheten).
Støtte og lede teamarbeid strekker seg til å verdsette arbeidstakernes innspill til ting som ansettelses- og forfremmelsesbeslutninger. Ledere kan til og med belaste teamet for nye teammedlemmer for å vise tillit til deres skjønn.
Til slutt, å sørge for en sterk teamtilnærming, kommer til at ledere sjekker egoene sine på døren og stoler på teamets kollektive visdom.
jackie fra basketball koner alder
Karen Dillon, tidligere redaktør for Harvard Business Review og en medforfatter av Konkurrer mot flaks: historien om innovasjon og kundevalg , skriver i HBR :
Da jeg endelig fokuserte på å være en ekte leder, i stedet for en nervøs ny leder, begynte jeg å spørre kollegene mine hvordan vi best kunne få jobben i stedet for bare å finne ut av det selv. Jeg tror det signaliserte for dem at jeg brydde meg om deres mening og ekspertise, og at jeg ikke antok at jeg var et enmannsband.
Dillon sier at laget hennes endte med å vinne en topp bransjepris året etter - en prestasjon hun tillegger et sterkt team, men først etter at hun lot dem få tak i tøylene.
3. Lytt mer enn snakk for å vise deg verdsetter deres ekspertise.
Dette er virkelig en utvidelse av det siste punktet fordi det er så viktig for suksess. Å bygge personlige relasjoner er den beste måten å sikre at de ansatte føler seg hørt. Dette betyr at de mest mottakelige lederne vil lytte til deres behov, spørre hva som betyr mest for dem og virkelig finne ut en måte å utvikle dem i den retningen de vil gå.
Pensjonert US Air Force oberst, lederkonsulent og forfatter Lee Ellis nylig intervjuet Tom Crawford fra Crawford Corporate Coaching, som innrammet kunnskapsarbeidere på en så kortfattet måte:
- Kunnskap er kraftig.
- Delt kunnskap er kraftigere.
- Kunnskap fra menneskene i selskapet som berører den hver dag er den mektigste av alle.
Utvider på disse punktene i hans LinkedIn-innlegg , Sier Ellis at 'ledere må lytte til ideene og innsikten fra folk på lavere nivåer.' Selv om det virker som en no-brainer, sier Ellis at det motsatte ofte er sant: 'Jo høyere du går i organisasjonen, jo vanskeligere er det å' lene deg ned 'og lytte.'
'Strategisk lytting er ikke en naturlig, vanlig praksis blant travle seniorledere, fordi den krever tid og tålmodighet og en positiv tro på andres kraft og kapasitet,' sier Ellis.
Han legger til: 'Og som alle de andre gode ledelsesegenskapene, krever strategisk lytting den sjeldne lederkombinasjonen av tillit og ydmykhet som få av oss naturlig har.'
Avsluttende tanker
Hvis du finner deg selv til å håndtere de smarteste menneskene i rommet, husk dette: Det universelle menneskelige behovet til enhver kunnskapsarbeider er ikke ulikt det for oss andre. Det er å utføre meningsfylt arbeid, bli respektert, samarbeide i et sammensveiset fellesskap av fortreffelighet og delte verdier, og til slutt påvirke det gode i verden. Og det største aspirasjonen for lederne er et hjertesak: å gjøre folket sitt til bedre arbeidere og bedre mennesker.
