Oppdatering: Det ikoniske bagasjemerket Tumi begynner å handle på New York Stock Exchange torsdag. Den setter sitt første børsnotering til $ 18 per aksje - høyere enn forventet. Tilbudet forventes å heve mer enn 338 millioner dollar for selskapet South Plainfield, New Jersey, som er verdsatt til 1,2 milliarder dollar. Tumis grunnlegger og tidligere administrerende direktør, Charlie Clifford, fortalte historien om hvordan han gjorde det i mai 2011-utgaven av Inc. . Blad.
Charlie Clifford slo en bedriftsjobb innen markedsføring for å starte en bedrift som solgte robuste skinnvesker laget i Sør-Amerika. Det var i 1974. Nesten 30 år senere solgte han selskapet Tumi, oppkalt etter en eldgammel seremoniell kniv fra Peru, til et private equity-selskap. Clifford, 67, krediterer suksessen til Tumi, basert i South Plainfield, New Jersey, til et stadig utviklende design. På 1970-tallet elsket posthippier det håndlagde læret; på 1980- og 90-tallet verdsatte hyppige flygende yuppies at de kunne pakke sokkene i et eget rom fra skjortene. Underveis, sier han, lyttet han nøye til både forbrukere, selgere og ansatte.
Jeg vokste opp i Midland Park, New Jersey, en liten by på 5000 mennesker. Min far jobbet for New York Central Railroad, og moren min var husmann. Jeg gikk til Indiana University og fikk min MBA i markedsføring. Jeg intervjuet for jobber da jeg hørte om et Peace Corps-program for M.B.A.-er. Da hadde jeg giftet meg med min kone, som også var gung ho om å reise. Vi dro til Peru, hvor jeg jobbet med små bedrifter, fra 1967 til 1969. Der lærte jeg gode leksjoner om å drive en virksomhet - startende med ydmykhet. M.B.A. teori går bare så langt i den virkelige verden.
Tilbake i USA, Jeg jobbet for Grand Union, matselskapet, i fem år, til jeg bestemte meg for å gjøre noe gründer. Peru var kjent for håndverk, noe jeg elsket, så jeg snakket med en venn om å opprette et importfirma. En importør jeg hadde jobbet for, skyldte meg penger - og betalte meg i tennvesker i skinn. Å selge disse posene ga startkapitalen min.
En av de første tingene Jeg gjorde var å bli med i Travel Goods Association. Den administrerende direktøren spurte oss navnet på selskapet vårt. Vi hadde ikke en, så jeg sa: 'Jeg kommer tilbake til deg i morgen.' Tumi-kniven er et nasjonalt symbol på Peru - men det høres ut som det kan være japansk, italiensk eller finsk. I tillegg hadde vi en hund som het Tumi. Vi spøkte med at vi kalte selskapet etter ham.
hvor mye er Ken Todd verdt
Jeg hadde ingen forretningsplan og gjorde ingen fokusgrupper eller markedsundersøkelser. Vi fant to fabrikker i Colombia for å produsere store, myke, ustrukturerte poser. Vår største suksess var en robust duffelpose laget av det som kalles naken lær - som er veldig rustikk, med en skarp aroma. Det var en stor hit. Det første året var salget vårt 625 000 dollar.
Vi priset den første vesken på rundt $ 50, og hevet det ganske raskt til $ 55, $ 59, $ 65, og så videre. Etter hvert som produktene ble dyrere, ble vi mer krevende med hensyn til kvalitet - produsenter tjener på å bruke hver kvadratmeter av skinnet, så det er en fristelse å bruke de insektbitte eller arrdannende delene.
I hired Jeff Bertelsen tidlig på 80-tallet for å føre tilsyn med produksjon og kvalitetskontroll. Han var min viktigste ansatt; han avviklet med å skape det ikoniske Tumi-utseendet i 1983: en bred åpning med en U-formet glidelås og mange organisasjonslommer som gjorde det lettere å pakke.
Industrien er basert på relasjoner. Jeg brukte de første dagene på å reise - ringte tre eller fire om dagen til butikkeiere, spiste middager på veien med kunder, snakket om produkter, bransjen og lærte hva selgere og kunder leter etter. Det er ingen erstatning for tid på frontlinjene. Selgere er snakkesalige, men hvis du snakker mer enn 35 prosent av tiden du er sammen med en kunde, lytter du ikke - det er den beste måten å selge på.
På 80-tallet bestemte vi oss for ikke å begrense oss til lær og begynte å bruke en tung ballistisk nylon som opprinnelig var designet for flakjakker. Folk kunne kjøpe mindre lærbiter og deretter sjekke de større nylonbitene uten å bekymre seg for skader.
Vi lånte penger fra begynnelsen. Banken vår lånte gjerne til oss så lenge vi tjente fortjeneste - men det ble nervøst under resesjonen i 1982. Det var da jeg bestemte oss for at vi måtte skreddersy posene våre for forretningsreisende og hyppige reisende, og krevde kunder som var villige til å bruke mer på et overlegen produkt. Vi begynte å annonsere i magasiner ombord. Merkelinjen var: '100.000 miles, og denne vesken vil se bedre ut enn noensinne.'
Jeg var alltid fokusert på design. Vi trengte ikke å lage produktet også. Jeg så en annonse i et fagmagasin som sa: 'Vi jobber hardt og billig.' Alan og David Rice var basert i Georgia og ble våre produksjonspartnere i 1985. Da hadde vi avviklet de robuste skinnproduktene og utviklet en linje med Bloomingdale ved hjelp av mykt napaskinn. De mindre butikkene var avgjørende for å lære meg virksomheten, men Bloomingdale introduserte merkevaren for en større befolkning.
Når noe er det 'design fast', betyr det at den er klar for produksjon. Produktene våre ble aldri designet helt. Vi vil hele tiden gjøre endringer og justeringer: bedre håndtak, flere lommer, sterkere skruer for å holde brikken sammen. Vi kopierte aldri andre selskaper - men vi var aldri redd for å låne gode konsepter og deretter tolke dem som våre egne.
I 1990 startet vi selger i Europa. Tyskland var perfekt for Tumi - et velstående marked som brydde seg om hvordan et produkt ble laget og stylet. Før lenge var vi i 90 butikker. Vi vokste derfra, muntlig til Brussel og Amsterdam. I Storbritannia jobbet vi med en distributør som fikk oss til Harrods. Da vi ba om å sette opp vårt eget Tumi-hjørne, sa de: 'Vi gjør ikke det.' Vi holdt ut, og til slutt ga de oss et lite, mørkt, støvete hjørne. Vi kom til slutt inn i Printemps og Galeries Lafayette i Paris.
Jeg var i Japan 11. september for innvielsen av vår andre Tumi-butikk der. Da jeg så flyene krasje i bygninger på TV, var min første tanke på alle menneskene. Det andre var: Hva betyr dette for virksomheten? Folk sluttet å reise, og salget stupte. Inntil da hadde vi 20 til 30 prosent vekst år etter år. Etter 11. september gikk salget ned 40 prosent. Vi måtte si opp rundt 150 av 500 ansatte og ta den meget smertefulle beslutningen om å ta vår produksjon fra Georgia til Asia.
Vi tok også en private equity investering. Jeg overga meg flertallet av selskapet, men forble den største enkeltaksjonæren. I 2004 solgte selskapet imidlertid igjen, og da det begynte å endre seg til en mer bedriftsstruktur, dro jeg.
Jeg savnet virkelig stimuleringen, så jeg begynte å konsultere et engelsk selskap som heter Knomo - de lager veldig stilige bærbare bærbare datamaskiner og en rekke vesker. Jeg likte visjonen deres og hvor hardt de jobber, så jeg bestemte meg for å etablere et joint venture med dem for å utvide til USA.
er roman og bretagne gift
Forholdet mitt med Tumi i dag er vennlig. Jeg snakker med administrerende direktør innimellom, men det er ikke noe formelt forhold. Det er vanskelig å gjøre det halvveis.
