Redaktørens merknad: Fred DeLuca, grunnlegger av Subway, døde i en alder av 67 år, etter å ha blitt diagnostisert med leukemi for to år siden, sa selskapet tirsdag.
Klokken 17 brukte Fred DeLuca en familievenns investering på $ 1000 til å åpne en sandwichbutikk i Bridgeport, Connecticut. I dag har Subway flere steder over hele verden enn sin nærmeste rival, McDonald's. DeLuca, nå 65 år og bor i Fort Lauderdale, Florida, forteller historien.
I 1974 begynte vi franchising. Vi hadde ingen stor tankeprosess bortsett fra at OK, franchising vil hjelpe oss å nå vårt mål om 32 butikker og hjelpe oss med å drive butikker lenger borte fra hjemmet. Det tok oss veldig lang tid å lære franchisevirksomheten, fordi vi startet med et tomt skifer. Vi hadde ingen franchisetrenere eller rådgivere.
Åtte år senere hadde vi gått gjennom læringskurven. Vi hadde mye erfaring, og vi hadde vokst fra 16 butikker til 200 butikker. Jeg lente meg tilbake, og jeg sa: 'Åh, herregud, vi vet liksom hva vi gjør her. Jeg lurer på hva mulighetene er? '
Jeg tok en titt på butikkens tetthet sammenlignet med McDonald's og andre ledende restaurantkjeder. I de sterke områdene våre hadde vi like mange butikker som de gjorde, og det virket som om vi hadde det bra. Kunne vi åpne så mange butikker som McDonalds hadde overalt? Jeg tenkte, ja. Hvorfor ikke? Hvor som helst de har en butikk, kan vi ha en butikk.
McDonald's hadde nesten 8000 butikker den gangen. Jeg ønsket ikke å gå helt til den grensen ennå - så for å være konservativ, satte jeg et mål for oss å nå 5000 butikker innen 1994.
Tankeprosessen var ikke veldig komplisert. Sammenlignet med andre restauranter hadde vi en lav franchiseavgift og en lav investering på forhånd. Butikkene våre var enkle og rimelige å bygge. Den lave franchiseavgiften kom fra det faktum at vi ikke visste hva vi gjorde. I begynnelsen belastet vi et flatt $ 5000 franchisegebyr, og etter flere måneders forsøk kunne vi ikke få noen til å kjøpe. Så jeg kuttet avgiften til $ 1000, og noen ble med. Noen år senere flyttet vi den tilbake til $ 5000.
Vi satte opp et program for utvalgte franchisetakere der vi betalte dem for å få nye butikker åpne og for å støtte andre franchisetakere i deres region. Det var ingen måte et selskap som vårt kunne ha lagt til så mange mennesker og så mange steder samtidig uten disse utviklingsagentene. Det er tre grunner til at de lyktes. Nr. 1, de hadde alle ekspertise innen Subway-virksomheten. Nr. 2, de bodde på territoriet. Og nr. 3, de hadde tilstrekkelige insentiver for å få jobben gjort.
Vi vokste veldig raskt på det tidspunktet. Jeg husker veldig tydelig at jeg tenkte at det å komme til tusen butikker [i 1987] var en stor avtale. Men det var fortsatt mange mennesker som ikke visste hva Subway var. Det som virkelig slo meg var hvor uforberedt jeg fortsatt følte. Vi hadde tusen butikker, men jeg følte at jeg bare var president i 500 butikker - det var så mange ting jeg ikke visste. Tingene jeg lærte var de tingene jeg trengte for et år siden. På et tidspunkt stopper den følelsen - når du går fra 9 000 til 10 000 butikker, kanskje.
Innen 1990 hadde vi 5144 lokasjoner, med et mål om å nå 8000 butikker innen 1995. Tross alt er franchisetakere byggere; de vil drive flere butikker.
Så jeg begynte å se på andre konsepter som kan være interessante: Cajun Joe's, et stekt kyllingsted; Q Burger; We Care Hair, en liten hårklippskjede. Cajun Joe var det første nye konseptet vi skapte. Vi solgte mange franchiser ganske raskt og åpnet en haug med butikker.
Vi tenkte, vel, dette er ikke veldig vanskelig. Men det er ingenting veldig komplisert med å leie et stykke eiendom og bygge ut en butikk. Det viktigste er at selve butikken trenger visse grunnleggende funksjoner. Cajun Joe mislyktes. We Care Hair kom til rundt 200 butikker. Q Burger var en eksperimentell ting som en franchisetaker ønsket å gjøre. Kanskje en eller to butikker åpnet, men vi bestemte oss for at det ikke var en levedyktig virksomhet.
I 1995 hadde vi 10 000 butikker, ikke 8 000, og plutselig sto vi overfor spørsmål om kannibalisering. Dette var ikke nytt. Da vi hadde 200 butikker, ville franchisetakere lure på om vi hadde for mange butikker. Nå sto vi overfor beskyldninger om at Subway ville selge en franchise til enhver gammel hick, til folk som ikke kunne lese engelsk. Journalister begynte å antyde at franchisetakere ikke kunne tjene til livets opphold med butikkene våre. Vi hadde alle disse menneskene som klaget til Federal Trade Commission.
En dag besøkte en kvinne fra markedsføringsavdelingen i FTC vårt hovedkvarter. Hun tilbrakte mesteparten av dagen med oss, besøkte forskjellige avdelinger, stilte en rekke spørsmål og pekte rundt. På slutten av dagen spurte jeg om hun ville besøke en opplæringskurs for franchisetakere. Hun sa ja og satte seg bak i rommet. I løpet av timen reiste jeg meg og ba elevene snakke om bakgrunnen deres. Jeg spurte: 'Hvor mange mennesker har slektninger som allerede har franchising med Subway?' Hendene skyter opp. 'Hvem har en høyskoleeksamen?' Mange hender går opp. Så sa jeg: 'Hvem har en videregående grad, som en mastergrad eller en forretningsgrad?' En haug med hender går opp. 'Hvem har en doktorgrad?' Den ene hånden går opp. Det var en god dag - mye av kritikken så ut til å dø ned etter det. Jeg vet ikke om det var tilfeldig.
Å komme gjennom en slik kontrovers er ikke så magisk eller mystisk som du kanskje tror. Vi opprettet et system for gjennomgang av nettsteder for å håndtere kannibaliseringsproblemet. Enhver franchisetaker som ønsket å motsette seg en ny butikk fikk sjansen til å si fra.
Jeg tror det hjalp at den grunnleggende byggesteinen på butikknivå var ganske bra. Fordi butikkene fungerte, ønsket franchisetakere å bygge flere butikker. Hvis modellen din fungerer, vil folk som er fornøyd med det, kjøpe ut de som ikke er fornøyde.
Vi ville ha passert McDonalds uten Jared [Fogle, en Subway-habitué fra Indiana, hvis dramatiske vekttap ble omtalt i en langvarig serie med Subway-annonser] og nye brød. Jeg tror imidlertid ikke vi hadde kommet så langt som vi gjorde uten Jared og det nye brødet og menyen som vi også introduserte på den tiden.
Da vi endelig passerte McDonalds i USA i 2002, kunngjorde vi det ikke. Da trodde jeg ikke at pressen nødvendigvis ville bry seg om disse tallene. Men noen plukket opp at vi var større enn McDonalds, og de la noen små biter i nyhetene, og det ble til en gigantisk ting.
Det samme skjedde da vi passerte McDonalds globale butikkantal i 2010. Året etter reiste jeg til Finland for et vintermøte. Noen skrev et lite stykke, og plutselig var vi globale nyheter. Jeg er i Finland, og folk er glade for det. Det var det merkeligste. Det føltes mye mindre spennende for meg.
Jeg skal fortelle deg hvorfor jeg tror det er. Kanskje det er litt som om vi skulle ta en langrennstur. Vi setter oss i bilen, og vi vet at vi er 3000 miles unna, og deretter 2000 miles unna, og deretter 1000 miles unna. Du vet hvor du er, og når du er fem mil ute, er du ikke veldig spent. Når du kommer dit, sier du, Hei, kjempebra, vi er her - men det er som om du så det komme. Jeg tror det faktum at du kunne se det komme lenge, gjør det mye forskjellig fra å plutselig vinne i lotteriet. Det var gledelig, men det var ikke en av de anledninger som krevde å hoppe opp og ned. I det minste ikke for meg.
Mange ting skjer daglig når du driver et selskap som Subway. Hvis du blir for glad for noen ting eller for misfornøyd med andre, blir du utslitt. Det er best hvis du kan tempoere litt mer.
Det er en hel strøm av ting som stadig skjer i ethvert selskap mens du jobber med produktene dine. Du tester dette, det og det andre. Vi har lagt vekt på ernæring gjennom hele testingen. De siste årene har vi hatt et saltreduksjonsinitiativ. Nesten hvert produkt har litt salt - spørsmålet er: Hvordan gjør vi det bedre eller holder det lettere, og reduserer saltet?
hvor gammel er toddy smith
Hvis du er en gammel Subway-fan, ser du at vi har lagt spinat til butikkene våre. Vi vil legge til avokado hvis den selges jevnt over hele landet, men de fleste butikker bare tar den med inn i sommermånedene. Vi har også lagt til eggehvite patties, som lager en fantastisk sandwich.
Jeg forteller alle at det bare er tre ting vi gjør. Vi bygger salg på butikknivå, vi bygger fortjeneste på butikknivå, og vi bygger flere butikker. De to første tingene går selvfølgelig sammen. Det er ganske tøft å bygge fortjeneste uten salg.
Akkurat i øyeblikket har vi ikke et mål for butikkantall. Vi skyter for å øke gjennomsnittlig butikk lønnsomhet med $ 1000 per uke. Det høres nok ikke ut som et veldig spennende mål. Men vi vet at hvis vi kan øke lønnsomheten, har vi lett for å bygge ut butikknettverket vårt, fordi franchisetakerne vil få bedre avkastning på investeringen.
