Hvorfor denne barberingen startet et $ 100 millioner gamble på en 100 år gammel fabrikk

Oppdatering: 9. mai 2019 kunngjorde Harry at de sa ja til å selge til Edgewater Personal Care, morselskapet til Schick barberhøvelmerke, i en avtale verdt 1,37 milliarder dollar.

Lukten av døende enhjørninger er i lufta på en grå februardag i sentrum av Manhattan. Nasdaq har nettopp falt til et 15-måneders lavpunkt, og e-handelsselskapet Gilt Groupe, en gang verdsatt til mer enn en milliard dollar, ble nylig lastet ut i et brannsalg for 250 millioner dollar. Jeff Raider, medstifter av online barberingsoppstart Harry's, prøver å spre rystelsene som gjennomsyrer selskapets hemsplass. `` I fjor var enhjørningens år, '' sier han til rommet til de fleste tjuetalls ansatte. 'Dette,' legger han til, 'er kakerlakkens år.'

hvor høy er christina el moussa

Harry's, hevder Raider, er bedre forberedt enn de fleste på en fremtid med mindre magisk og mer jordisk utholdenhet. 'Tiden er i ferd med å bli vanskeligere for e-handelsselskaper,' sier han. 'Men jeg synes det er nyttig å være klar over det faktum at vi har en reell virksomhet. Vi tjener ekte penger. ' I tillegg minner 35-åringen dem om at vi har en fabrikk.

Bak dette faktum ligger en usannsynlig historie med forstyrrelser som kombinerer håndverk med blå krage og en forretningsmodell med VC. Fire tusen mil fra Harrys loft i SoHo ligger en søvnig tysk landsby som heter Eisfeld, befolkning 5600. En tre-timers kjøretur fra Frankfurt er grenda mest kjent for sitt middelalderslott. Men det som setter Eisfeld på kartet er Feintechnik , en fabrikk som har kappet ut dobbelkantede barberblad siden 1920.

Eisfeld har hatt det spesielt tøft siden andre verdenskrig endte, da sovjeterne trakk jernteppet langs den sørlige grensen, og etterlot byen fanget på feil side av historien og fabrikken i hendene på Øst-Tyskland. Det nye kommunistregimet kastet Feintechniks grunnlegger, siktet for å være en 'brutal, kapitalsulten forretningsmann', i en fangeleir. Etter eningen ble fabrikken kjøpt av en italiensk gründer i 1991. I 2007 ble den solgt til to europeiske private equity-selskaper. Da hadde Feintechnik blitt barberbladprodusenten bak kulissene for dusinvis av for det meste europeiske forhandlere og distributører.

Raider og hans Harrys medstifter, Andy Katz-Mayfield, hørte først om Feintechnik i slutten av 2011. På den tiden var de to MBAene i ferd med å sette i gang en barberklubb på nettet som kunne angripe barberhøvelduopolistene, Gillette og Schick. , som hadde et hundre år gammelt grep om kategorien for menn for 17 milliarder dollar. Dollar Shave Club prøvde allerede å slå de etablerte selskapene ut av balanse ved å tenne en priskrig. Men Raider og Katz-Mayfield ønsket å gripe en annen vinkel - å skape en bedre designet barberhøvel og barberopplevelse til en rimelig pris. Så de mangeårige kompisene bestilte avanserte barberblad laget overalt fra Egypt til Japan og hullet seg opp på sine respektive bad og brukte ansiktene som laboratorium. 'Det var fysisk og følelsesmessig arrdannelse,' erter Katz-Mayfield halvt og minnes de tilspente kjever.

Misfornøyde prøvde de til slutt å spore opp Croma, et unnvikende europeisk blad de hadde lest om på barberblogger. 'Vi startet Googling rundt og oppdaget at den ble produsert av denne fabrikken i Tyskland kalt Feintechnik,' sier Raider. Det var et av få steder i verden som hadde mestret en teknikk som kalles den gotiske bueskjæringen, som skjerper stålet på begge sider til en parabolsk kant, noe som gir bladet både bemerkelsesverdig skarphet og styrke. Da de ringte fabrikken, ble det klart at dette ikke var Berlin eller München - knapt noen snakket engelsk. Men da Cromas endelig ankom, visste de umiddelbart at de hadde funnet sin fremtidige leverandør.

I løpet av noen uker gikk de to ombord på en flytur til Tyskland for å overtale den da 91 år gamle produsenten til å produsere bladene til oppstarten, noe som på det tidspunktet ikke var mer enn en idé. Der møtte de Feintechniks konsernsjef Heinz Dieter Becker og hans fabrikkassistenter, og prøvde å imponere dem med deres visjon om handelshøyskolen. Raider spilte til og med det han trodde var deres mest verdifulle kort - han var med å grunnlegge den hete amerikanske briller-oppstarten Warby Parker.

Men deres tonehøyde ble møtt med teutonisk likegyldighet. Raiders Warby-cachet - som lett ville ha forført risikokapitalister hjemme - viste seg å være ubrukelig. Becker hadde aldri engang hørt om Warby Parker. For tyskerne var de bare nok en nettstart som lette etter barberhøvler å selge, med ett stort unntak. Harrys medstiftere ønsket ikke Croma knockoffs; de ønsket tilpassede kassetter med sin egen unike flex og pivot. 'Jeg synes de ble hyggelig underholdt av oss,' sier Katz-Mayfield.

I løpet av de neste fem månedene fortsatte Raider og Katz-Mayfield med å tirsere tyskerne, og endelig landet en leverandøravtale i mai 2012. Men det som skulle komme neste gang var en uventet vending, en som avviser den konvensjonelle visdommen til de fleste nystartede selskaper i dag. De siste årene har start-up e-handel med direkte til forbruker som Harrys dukket opp i nesten alle produktkategorier. Fra truser ( MeUndies ) til madrasser ( Casper ) til hårfarge ( echelon ), viser disse selskapene seg som legitime trusler mot virksomheten som vanlig, i stand til å tilby et bedre designet produkt av høyere kvalitet og kundeopplevelse for en brøkdel av kostnaden. Lokket for entreprenører og deres investorer er høy vekst og lavt overhead, delvis fordi disse e-handelsaktørene er flere forhandlere enn produsenter.

Men når Raider og Katz-Mayfield kom inn i den modellen, skjønte de at det ikke fungerte for barberblad. For å vinne barberkrigene måtte de gjøre et utrolig dyrt bud: Harry kunne ikke bare inngå en fabrikk for å lage barberhøvelen. Det må faktisk kjøpe fabrikken. For 100 millioner dollar.

Jeff Raider kan være vanvittig behagelig. Mens Dollar Shave Club-gründer Michael Dubin kan skryte av hvor 'f --- ing store' bladene hans er - som han gjorde i selskapets selskap i 2012 viral video --Raider vil vite hva du tenk på hans. Uansett hvordan et spørsmål blir lobbet til ham om konkurrentene, vil han ikke nedsette Gillettes pris-på-månen-prismodell eller DSCs outsourcings-produksjonsmodell. 'Vi respekterer alle i bransjen,' sier han som en politiker når han blir presset. Den 33 år gamle Katz-Mayfield, den roligere av de to, er mer villig til å spille dårlig politimann, når det er nødvendig. 'Vi tuller om å forhandle,' sier han. 'Jeg er litt mer beregnet.' Som det er tilfellet med mange medstiftere, fungerer deres kontrasterende personligheter - Raider med sin tilhørighet for de mykere sidene av virksomheten, som merkevarebygging og kundeopplevelse, og Katz-Mayfield med sin analytiske hold-tog-holdning - fungerer i deres favør. 'Det er som et ekteskap,' sier Katz-Mayfield. 'Han kan fullføre setningene mine. Jeg kan fullføre hans. '

Raider startet sitt første selskap i 2009. Han skaffet seg en MBA i Wharton, da han og tre av kompisene hans begynte å lure på urettferdighetene i den monopolistiske brilleindustrien. De fire ville snart klekke Warby Parker, nå verdsatt til 1,2 milliarder dollar.

I mellomtiden bodde Katz-Mayfield i Santa Monica, California, og jobbet for en oppstart etter å ha fått sin MBA i Stanford. En ettermiddag i 2011 var han innom et apotek for å plukke opp barberblad og barberkrem, og ble rammet av opplevelsens absurditet. Først måtte han spore opp en kontorist for å låse opp saken der barberhøvelene ble oppbevart. Så på registeret måtte han punge ut en liten formue. 'Det var som $ 25 for en firepakke med barberblad og barberkrem. Jeg var som, 'Hvordan brukte jeg bare den slags penger?' 'Minnes Katz-Mayfield. 'Jeg kan huske følelsene. Du vet som forbruker når du blir utnyttet. '

Over natten forvandlet hans opprør seg til en opportunistisk idé: Det må være en måte å skape en ny type barberblad-kundeopplevelse. Han tenkte på Warby Parker, som utfordret en enkelt dominerende produsent - Italias Luxottica - med et langt billigere alternativ. Razors, dominert av to selskaper, kunne ikke være så forskjellige fra briller. Det skjedde akkurat slik at Katz-Mayfield hadde en direkte linje til Raider, som han hadde jobbet med i Bain & Company et tiår tidligere, og deretter i Charlesbank Capital Partners. Katz-Mayfield ringte til sin gamle kompis, og Raider var umiddelbart enige om at noen måtte Warby Gillette. 'Hvorfor ikke oss?' Katz-Mayfield avbrutt. Sier Raider, 'tenkte jeg, her går vi igjen. Jeg satte meg tilbake i stolen, og det føltes som dag én på Warby Parker. '

Tidlig på høsten 2012 hadde duoen sagt opp jobbene sine, og Katz-Mayfield flyttet tilbake til New York City. De hadde gjort barberknivens rekognosering, og etter den første turen til Eisfeld beundret Katz-Mayfield Feintechnik og reiste regelmessig til Tyskland for å møte administrerende direktør Becker, hvis direkte tyske forretningsstil smeltet godt sammen med Katz-Mayfields dataorienterte tendenser.

Tilbake i New York var Raider i ferd med å utvikle Harrys tilbud: I motsetning til DSC, som allerede hadde etablert seg som barberhøvelfirmaet for bro Millennials på jakt etter en avtale, ville Harry føles som en veldesignet maskulin opplevelse. Merket vil ha en tung duft av Warby, med vintage-navngitte barbersett inkludert ' Truman Set ' og ' Winston Set . ' Det vil tilby flere alternativer - alt fra en $ 8 kassettpakke til et $ 39-sett med aftershave-balsam - som alle kan kjøpes med en plan eller à la carte.

Raider klarte å skaffe 4 millioner dollar i frøfinansiering ledet av New York venture-firma Trives kapital . Så, to måneder etter at Harry ble lansert i mars 2013, møtte Raider og Katz-Mayfield det beste verste-fall-scenariet for en oppstart. Første salg av barberingssett, forsterket av en e-postkampanje og sterke muntlige henvisninger, overgikk forventningene. I løpet av to uker solgte de hele varelageret, pluss 12 ukers verdi av reservelager. 'Vi blåste gjennom anslag,' sier Raider.

Medstifterne innså plutselig at hvis de skulle bygge et varig selskap, måtte de transformere virksomheten. De spurte Becker om Feintechnik ville investere i en produksjonslinje dedikert til Harrys kniver. Han la til rette. 'Han sa at de ikke var strukturert slik, at de ikke hadde kapital,' sier Raider. Det var da det traff medstifterne: Vårt to måneder gamle selskap risikerer å vokse ut vår 93 år gamle leverandør.

Den eneste måten å skalere ordentlig på ville være noe nesten uhørt - å eie hele forsyningskjeden ut av porten. Det betydde at selskapets største forbruksprioriteringer ikke ville være på kode, men på stål, maskiner og arbeidere. Forrester-analytiker Sucharita Mulpuru sier at det er en enkel grunn til at det er så sjelden at en oppstart satser på denne typen. 'Det er en enorm kapitalkostnad,' sier hun. 'Det er bokstavelig talt å sette vognen før hesten.'

'Vi lette ikke etter en kjøper da de henvendte seg til oss, minnes Martin Spirig, en partner i Invision Private Equity , det sveitsiske firmaet som kjøpte Feintechnik, sammen med østerriksk-basert Alpine Equity Management , i 2007. Firmaet hadde allerede investert millioner i det gotiske buemaskineriet, noe som økte Feintechniks salg og lønnsomhet. Likevel var Spirig fascinert nok til å møte amerikanerne. 'Jeg satte pris på deres entusiasme,' sier Spirig, som, i motsetning til Becker, var imponert over Raiders Warby Parker-stamtavle. I tillegg fant han ut at han hadde noe til felles med medstifterne. 'Jeg er også en tidligere Bainee,' sier han.

Men Raider og Katz-Mayfield hadde ennå ikke penger til å være seriøse budgivere. 'Det var da jeg måtte ta av meg start-og-grunnlegger-hatten og ta på meg min egenkapital-hatt,' sier Katz-Mayfield, som hadde gjort lånekjøp med Raider i Charlesbank. I følge beregningene deres måtte de skaffe svimlende 100 millioner dollar, noe de fleste investorer ikke ville overlate til en oppstart i sin spede begynnelse.

Så Raider begynte å jobbe med nettverket sitt. På Warby hadde en av hans medstiftere, Neil Blumenthal, alltid vært ansiktet til selskapet, mens Raider forble i skyggen. (Han forlot Warby Parker i midten av 2010, men er fortsatt i styret.) Nå hadde Raider sin sjanse til å være frontfigur. Han kontaktet et Warby Parker-styremedlem og toppsjef i Tiger Global som han ofte gikk til for å få råd, og han og Katz-Mayfield presenterte sin begrunnelse for hvorfor det New York City-baserte hedgefondet skulle komme inn på en så kostbar innsats. Selv om Harry så ut til å etterligne Warby Parker-modellen, forklarte de at det var noe som var vesentlig annerledes mellom barberhøvler og briller: Teknologien som kreves for avanserte kniver var mye mer spesialisert. Som de fleste i direkte-til-forbruker-området, var Warby en outsourcer, som designet produktene og kjøpte materialene - men deretter kontraktet dem til en produsent.

Hovedkonkurransen som Harry møtte, Dollar Shave Club, gjorde enda mindre - å kjøpe barberhøvler som allerede er designet fra Seoul-baserte Dorco , og deretter videreselge dem. Det betydde at DSCs produkt ikke bare var en vare; det var også underlagt innfall fra leverandøren. I 2012 ble Dorco faktisk en direkte konkurrent da den startet et nordamerikansk press av seg SXA 1000 - Et produkt nesten identisk med DSCs toppmoderne Executive . Hvis Harrys var vertikalt integrert, kunne det unngå å få Dorco'd. Dette vil også skape en verdifull tilbakemeldingssløyfe mellom kundene og ingeniørteamet som vil gjøre det mulig for selskapet å kontinuerlig forbedre sine eksisterende produkter og utvikle nye. Under Harrys vil Feintechnik fortsette å fungere som produsent av hvite merkevarer for dusinvis av andre detaljhandelsmerker, noe som gir Harrys innebygde driftsresultat fra første dag.

Tiger Global ringte medstifterne en uke etter deres pitch. 'De sa,' Vi er i. La oss gjøre det, 'sier Katz-Mayfield. Ved utgangen av året hadde han og Raider også fått sin seed backer, Thrive Capital, sammen med fem andre investorer, for å hjelpe med å skaffe $ 122,5 millioner, inkludert $ 35 millioner i gjeld.

22. januar 2014 ble Katz-Mayfield og Raider offisielt Feintechniks nye eiere. 'I denne bransjen,' sier Invisions Spirig, 'kan du kun få ekspertise gjennom erfaring ved å produsere millioner og millioner av kniver.' Ti måneder gamle Harry betalte sin vei til å arve 94 års erfaring. Nå ville det virkelige arbeidet begynne.

På en fredag ​​kveld i september samles hundrevis av Eisfeld-lokalbefolkningen på Feintechniks grunn i et fullsatt festtelt. Pølser og hamburgerkaker siz på grillen, mens barn får ansiktet malt av en klovn. De fleste av byfolket kan ikke forstå et ord Harrys medstiftere sier, men noen dukker opp med en gave - en flaske snaps. Deretter tildeler en tysk politiker Eisfelds nyeste maktmeglere et tilskudd på 5,2 millioner dollar og erklærer: 'Tiden er nå!' for at denne nye amerikansk-tyske aksen skulle slå Gillette og Schick ut.

Da nyheten om Harrys avtale først brøt ut nesten to år tidligere, tysk magasin Speilet kalte det 'en merkelig kombinasjon av amerikansk entreprenørånd og tysk ingeniørfag.' Harrys medstiftere hadde gått fra å administrere en 35-personers start av e-handel til å kjøre en interkontinental produksjonsoperasjon med mer enn 400 ansatte og kunder i 40 land. For å lette læringskurven hadde Raider og Katz-Mayfield tilbrakt de seks månedene frem til oppkjøpet og fordypet seg i alle deler av Feintechniks virksomhet, fra maskiner til tyske arbeidslover. For å hjelpe til med overgangen overtalte de Becker til å holde på i fire år og hyret deretter to tyskere i Eisfeld - den ene en produksjonsekspert og den andre til å lede salg og markedsføring. Men ingenting i Wharton eller Stanford kunne ha forberedt dem på oppgaven med å bygge bro over de kulturelle forskjellene de ville møte.

darren skarpere nettoformue 2016

Første gang Raider og Katz-Mayfield ankom Feintechnik som de nye sjefene, må det ha føltes som et diplomatisk oppdrag. De var bekymret for at de dyktigste arbeidstakerne, som pleide å være jevn og pålitelig, ikke ville ønske å jobbe for to unge oppstartsgutter med en dristig plan for forstyrrelser og ingen produksjonserfaring. Det hjalp ikke at ingen av dem kunne snakke tysk. `` Jeg sto på trekasser og så ut på hundrevis av mennesker, og plutselig var jeg som: 'Mann, vi må få dette til å fungere,' sier Raider. Feintechnik var Eisfelds største arbeidsgiver. Utover investorene deres skjønte han: 'Det er en hel by avhengig av oss.'

Så han og Katz-Mayfield begynte overgangen sakte og tok en målrettet tilnærming til å formidle sin visjon til Eisfeld-teamet. Men integrasjonen trakk seg ut i nesten to år, noe, sier Raider nå, han ønsker at han hadde pakket seg inn i flere måneder. Så var det mikrokollisjonene som dukket opp nesten ukentlig - ting som amerikanerne oversvømmet sine Eisfeld-kolleger med et dusin enlinje e-postmeldinger i løpet av dagen, i stedet for å sende et enkelt, omfattende oppgavemissiv, som tyskerne foretrakk. I et forsøk på å tilpasse de to kulturer, flyr nå nesten hver uke et team fra New York - distribusjon, produktutvikling, forsyningskjede, IT - til Tyskland for å jobbe side om side med Eisfeld-teamet, og omvendt. 'Jeg vil ikke sukkerjakke ting,' sier Raider. - Det er veldig vanskelig å endre tankene til noen av menneskene som har jobbet her i 15 år. Det er en prosess med å finne mestere. '

Likevel, selv med en humpete kulturell overgang, to år etter å kjøpe Feintechnik, sier Harrys medstiftere at de har bevis på at deres gambit fungerer. 'Gen 2', som det er referert til internt, er selskapets nyeste produkt, som skal debutere i sommer. I følge tidlige design er det en barberhøvelpatron som vil pakke fem dobbelkantsblad, et sjette bakre trimmerblad og et patronhode som svinger i større vinkler. Gen 2 ble designet sammen av produktutviklingsteam i New York og Eisfeld og laget av tyske ingeniører, med hver funksjon påvirket av Harrys kunder. Mens Gen 2 ikke er revolusjonerende for bransjen, mener Harry at produktutviklingsmodellen - som begynner med kundeopplevelsesteamet og slutter på fabrikkgulvet - vil være. 'Dette ble 100 prosent aktivert ved å være vertikalt integrert,' sier Katz-Mayfield.

Jo flere Gen 2-er Harrys selger, hevder medstifterne, jo flere tilbakemeldinger fra kunder vil selskapet ha for å utvikle neste iterasjon, eller et annet gjennombruddsprodukt. Gillette, historisk sett den mest innovative av barberhøvelbedriftene, har i gjennomsnitt gitt ut et par unike produktlinjer hvert tiår. Det tok bare to år for Harry å gjøre all kundedata om til en ny utgivelse. Håpet er å øke hastigheten forbi Gillette det neste tiåret.

Allerede viser de største konkurrentene til Harrys tegn på å bli forvirret. 'Fremkomsten av Dollar Shave Club og Harrys må være den viktigste forstyrrelsen av dette rommet siden den elektriske barberhøvelen,' sier Ken Cassar, en e-handelsanalytiker ved Slice Intelligence , og bemerket at barberingsklubber på nettet er det raskest voksende segmentet i herrepleie, omtrent 10 prosent av det amerikanske markedet på 3,3 milliarder dollar. Mens DSC ifølge Slice er den beste barberingsklubben på nettet, vokste Harrys i fjor mer enn dobbelt så raskt som hele det elektroniske markedet, til og med bedre enn DSC. Gillette, hvis fortjeneste har vært flat de siste årene, har saksøkt både Harrys og DSC for patentbrudd. (I 2013 arkiverte den anklagene mot Harrys, og droppet deretter drakten en uke senere.) I fjor sommer ble selskapet med i online krigene med sin egen rip-off, Gillette Barberklubb .

Harry er nå klar for mer vekst. Medstifterne anslår at inntektene vil overstige 200 millioner dollar ved årsskiftet, med salg fra Harrys egenkapital for litt over halvparten. Innen 2018 planlegger selskapet å doble produksjonskapasiteten til to milliarder kniver per år. Å gjøre det er utrolig dyrt. Harry har siden da skaffet seg ytterligere $ 171 millioner, over $ 100 millioner mer enn det DSC har samlet inn. Det er også bygget et andre produksjonsanlegg - som er planlagt til å bli dobbelt så stort - og utvider den opprinnelige fabrikken. Med nesten 100 stillinger å fylle ut de neste to årene, prøver Raider og Katz-Mayfield å finne talent som ikke bare forstår kompleks produksjon, men også er villige til å flytte til denne tyske bakvannet. Hvis de ikke kan, sier Raider, vil det helt sikkert hindre vår vekst. Vi kan kjøpe alt det maskineriet vi ønsker, men vi vil ikke ha noen til å kjøre det. '

For all endringen som pågår i Eisfeld, har Raider og Katz-Mayfield ingen intensjon om å legge ned lokale røtter for å klare det. Når de besøker, foretrekker de fortsatt å leve ut av kofferten og bo på et hotell 20 minutter nedover veien. Katz-Mayfield tilbringer minst en uke i måneden her, men han har ennå ikke lært seg tysk. Det er av grunner som dette at en tysk dokumentar ved navn Ulli Wendelmann, kjent for hardtslående eksponeringer om det tyske fengselssystemet og Russlands oligarki, nylig filmet en dokumentar som undersøkte oddball-ekteskapet mellom New York-oppstarten og den tidligere østtyske fabrikken. Harrys medstiftere forstår granskingen. - Det er ikke slik at vi er 60 år gamle tyske industrielle som har kommet hit, sier Raider. 'Vi må bygge troverdighet med folket.' For nå, i det minste ifølge Wendelmann, ser det ut til at de gjør det bra. - Følelsen for de to New York-cowboyene er veldig god, sier han.

En ny oppstartssats satser på at nøkkelen til å velte en bransje er å gjøre omtrent alt selv. Det kan høres kontraintuitivt ut i denne gyldne tidsalderen med 'lette' forretningsmodeller - entreprenørarbeidere, skalering med programvare, outsourcing av produksjon - men Chris Dixon, generell partner i Andreessen Horowitz , oppfordrer utvalgte selskaper til å forfølge denne modellen og synkronisere dem 'full-stack startups'.

Hvis du utvikler en ny teknologi, sier Dixon, i stedet for å selge eller lisensiere den til de eksisterende selskapene i den bransjen, bør du vurdere å bygge et komplett, helt til slutt produkt eller tjeneste som omgår dem - fra design til distribusjon.

De potensielle ulempene er enorme, men det er også de økonomiske risikoene. Det krever også en utrolig smidig gründer - 'en spesiell type grunnlegger', sier Dixon. Her er tre måter selskaper er stablet sammen.

1. Harry's: Eier produksjonen

For Harrys side var vertikal integrasjon drevet av en avgjørende faktor: Det er bare noen få produsenter i verden som kan lage det de selger - avanserte barberblad - i målestokk. Det er bedre å eie så sjelden kunnskap direkte, konkluderte medstifterne. Men Harry anbefaler ikke alle å betale 100 millioner dollar for en fabrikk. 'For andre kan det være en veldig dårlig idé,' sier Harrys medstifter Jeff Raider. Hans råd: Eie produksjonen bare hvis den skaper et tydelig konkurransefortrinn.

2. Nest Labs: Master design

Ikke alle full-stackere eier alle deler av forsyningskjeden. Noen ganger eier de bare delene som teller. Nest Labs , grunnlagt av tidligere Apple-designere, lager sin egen maskinvare - smarte termostater, røyk- og karbonmonoksiddetektorer og hjemmekameraer - og programvaren som driver den, noe som gir selskapet mye mer kontroll over brukeropplevelsen og fremtidig produkt innovasjon.

3. Tesla: Oppfinn en ny forsyningskjede

Å etablere et marked for sine elektriske biler, Tesla har helt tenkt forsyningskjeden på nytt ved å eie alt fra fabrikken til utstillingslokalet til ladestasjonene. Det er en kostbar gamble, men det vil være utrolig vanskelig for etablerte selskaper å gjøre det samme og ta igjen.

Inc. hjelper gründere med å forandre verden. Få rådene du trenger for å starte, vokse og lede virksomheten din i dag. Abonner her for ubegrenset tilgang.